跨国公司是很优秀，但是当它们遇到长于改变与颠覆秩序的80后新生代职员时，它们的优秀形象还是那么光芒四射么？一个回答也许是肯定的，因为那些在很多时候不把爸爸妈妈当爸爸妈妈的孩子，在这些跨国公司里面却很习惯把老板当老板，一个很重要的原因是这里有更为正规的管理与更有知识逻辑支持的训练。另一个回答也许是否定的，因为即使杰出如通用电气、麦当劳、安利、诺基亚、可口可乐的公司，它们给中国80后职员的职场特征所提供的回应，并没有得到这些独生子女一代最积极的认同。

在《头脑风暴》的节目中，曾经有一期有跨国公司老总和著名外交家吴建民大使的出席，5位80后新职员代表与高层人物同台进行了沟通。在我看来，正如在外部市场上跨国公司所面临的消费者兴趣多元化、周期超短化、选择趋优化与兴趣娱乐化的特点一样，问题的核心在于，在面对新生代员工富于变化、渴望空间的自由化与普遍的急于求成心态时，跨国公司在淡化等级模式、加强信息沟通方面是不是有了足够的考虑与应对策略。我想跨国公司原有的文化特性在适应80后的新生代职员需要方面比大部分中国本土企业有一定优势，但是实际上他们对于这一代新职员需求的特殊性给予的考虑还是不够充分。而在这方面的前卫思索与实践将决定着哪些跨国公司在赢得新生代中国人才方面更具有竞争力。相对于上一代，中国的80后是具有史无前例的影响力的一代，影响与整合新生代的能力直接影响着公司企业在当代中国社会的影响力。

时任通用电气中国区总裁的庞德明说，热情与可以适应变化的职员就会有机会。在这个意义上，有热情但很难忠诚、具有高度变动性的80后有接近跨国公司需要的某些元素，但是也有相当的距离。正如一位80后代表说的那样，双向而不是单向的改变是最能为80后接受的，在改变对方的过程中改变自己，也许这就是放在跨国公司与80后职员面前一个共同的公平答案。