因此，欧军的到来引起了张雄的排斥。张雄在表面上对欧军的工作大力支持，暗中却处处掣肘。在此之前，国内事业部的营销总监有33项终审权，但欧军上任后，却只有初审权，所有事务的终审权由张雄行使。

这样，欧军在营销总监的位置上就成了一个“摆设”。

营销团队里山头林立，形成三个派系：一派是欧军的同情者；一派是总经理张雄的老乡；一派是老营销人员形成的“中立派”。这样一来，营销团队号令不一，难以形成合力。

雄心勃勃的欧军上任3个月了，工作一直打不开局面。在东方集团公司的办公会上，国内事业部的营销工作受到了总裁的严厉批评。其实欧军心里明白，张雄是在想方设法逼他“下课”。他苦恼至极，自己究竟该怎么办呢？

观点一：总裁才是解铃人

事情发展到最后，似乎没有赢家。欧军已经落得很惨，很可能“下课”，而欧军走了张雄就能安心吗？不可能！因为总裁还会请来“王军”、“刘军”。那么，这种众人皆输的结局是谁造成的呢？我觉得，主要责任人正是那位东方集团公司的总裁。他的行事导致高层责权不清、阵型混乱，暴露了东方集团公司管理的不规范和总裁本人的不专业。

同样，总裁对欧军的任用也暴露了他管理的粗放和随意。难道他真的没有预见到张雄和欧军会发生利益冲突吗？对于张雄和欧军的矛盾，总裁应担失察之责。

而对于欧军来说，在3个月的时间里，没有尽早意识到自己与张雄的利益冲突，没有及时与张雄和总裁等人进行沟通，在张雄“多管齐下”向其发起攻击后，没有采取有效的应对措施，也暴露了其“政治敏感性”较差、不善驾驭人际关系的弱点。作为营销总监，开拓外部市场的能力固然重要，协调和运作内部关系的能力也是极为必要的。

受到严厉批评之后，如果欧军能够让总裁明白是张雄导致了业务进展缓慢，进而使总裁采取合理有效的措施，那么他在东方集团公司还是可以大有作为的。如果总裁不能相信欧军，或者在欧军与张雄之间“和稀泥”，甚至强压欧军在环境得不到改观的情况下做出成绩，那么欧军就要尽早离开这个是非之地了。

观点二：用阳谋战胜阴谋

面对张雄这样一个善于搞阴谋的人，办法只有一个，就是用阳谋去战胜阴谋。

1正面博击

欧军可以将3个月的工作进行认真总结和反思，整理成文，正面与总经理张雄谈判。从工作的角度出发，欧军可以明确要求重新界定营销总监的权限，可以详细陈述自己的市场营销策略，并明确要求张雄给予支持。

2大胆上书

欧军可以将工作总结呈送总裁，待总裁审阅后再约总裁面谈，将自己的困境真实、客观地说出，同时不带任何偏见地说出自己对张雄总经理的意见，争取总裁的理解和支持，力争通过总裁的干预改善自己的工作环境。

3团结同事

作为营销总监，欧军可以制定科学、详细的绩效考核机制，对全体营销人员进行考核，每月将考核结果公布出来。这样，张雄“老乡团队”中业绩差的成员便会混不下去。同时，欧军应该大张旗鼓地表扬业绩好的营销人员，不论其是何“门派”，借此宣扬自己唯才是举的用人观，树立自己公正无私的良好形象，获得更多的同盟者。

4阳光退出

如果确实不愿与阴险小人为伍，欧军也可以选择高调辞职。在一个权力倾轧气氛浓厚的环境中，他的辞职无疑是阳谋对阴谋的一种抗争。天高任鸟飞，英雄自有用武之地。如果欧军被迫接受现状，用“忍术”对付阴谋，必将沉没在“江湖”之中，失去自己。

观点三：三大症结与解决之道

这是营销管理中的一个典型案例，东方集团公司的管理症结可以从三个方面进行分析。

症结之一，没有进行严格的授权。尽管是总裁直接聘任，但新任营销总监却被置于国内事业部张雄总经理的直接和完全领导之下，使张雄总经理架空并逼走新任营销总监的目的很容易达到。

症结之二，总裁事前没有与张雄总经理及其团队进行必要的沟通。更换营销总监是公司调整市场策略、改善销售业绩的必然选择，但由于总裁事先疏于“打招呼”，使张雄总经理感到自己的权威和利益受到了削弱和侵犯，因此暗中强烈抵制。

症结之三，新任营销总监缺乏足够的应变能力。古人云：“穷则变，变则通，通则久。”在复杂的人际关系中善于协调和变通，变被动为主动，应当是一位职业经理人的基本素养。

个人提出以下解决之道，仅供参考。

第一，欧军应力争总裁的支持，重新界定营销总监的权限。东方集团公司理应对国内事业部总经理张雄和新任营销总监的职权分工做出明确规定，并下发正式文件知晓各部门和全体员工。

第二，欧军应针对国内事业部的营销现状，结合自己多年来的营销经验，提出富有建设性的优化方案，上报总经理张雄，同时上报总裁，争取推广实施，用市场业绩赢得大家的信任和支持。

第三，对于营销团队存在的派系问题应有妥善的解决办法。欧军必须尽快团结营销团队的核心力量，无论他是哪一派，只要业绩好，就要尽力“拉拢”，形成自己的“实力派”，必要时还可以号召一些“旧部”过来共同开拓市场，从而打破原有的人际平衡，重建营销团队的秩序。

“木讷”的营销高手

【标签】营销公司客户沟通需求

我们甚至连他的名字都叫不上来，只知他姓钟，所以就叫他“小钟”。他的厂名也叫不上来，也不知他在哪里办公，我们只知道需要印东西的时候就打他的手机，他总能很快就赶到。他个子矮矮的，细眯着眼睛，怎么看都不起眼，潮汕人（具体是哪里人，也没人说得出来），普通话广州话都不标准，不善谈吐，除了谈印刷的事，很少再谈别的，他从来不会主动扯起话题，到我们公司来，就是领任务、送货、收款，每次逗留的时间也不长（压根就谈不出什么东西）。他与我们公司就是这样做业务的，一晃竟然做了十几年！

十几年前，我们公司还很小的时候，也不知怎么回事，他与我们联系上了。当时他也就十六七岁的样子，我们把他当小孩。他有点儿害羞，甚至是木讷。也许是因为觉得他老实，我们就把业务交给他做了，当时是一单很小的业务。做出来后觉得效果还行，价格相对也比较低，于是，渐渐地，我们公司就把越来越多的东西给他印，最早仅限于黑白印品，后来连彩色印品也都交给他了，包括书、台历、盒子、宣传品，以及我们公司办的内部刊物、报纸，不知不觉，他成了我们公司的印刷“总代理”。我们公司印刷方面的活随着公司的迅速扩张而日益增多，每年印刷方面的支出从几千元、几万元上升到十几万元、几十万元，至今已超过了1，我们公司印刷的活已占到他小厂业务的23。公司内部的人开玩笑说：小钟的厂就等于公司的附属印刷厂了。

小钟对我们的一些细节要求总是很细心地与我们沟通，信息反馈也非常及时，他的服务我们总体上是挺满意的。但有时也会拖延，特别是在我们公司业务很集中的几个月，他的小厂就满足不了我们的需求，令我们很恼火。每每此时大家就下决心：一定要多找一家，才能对小钟构成竞争压力！反正印刷厂满街都是，何必在一棵树上吊死呢？但结果是每一次引进的新伙伴都不如人意，尽管有的厂价格比小钟还低，但综合起来看，比如服务，就是不如小钟好，总是会有这样或那样的不顺心。这个时候就觉得：“还是小钟了解我们想要什么。”所以，业务高峰期一过去，我们自然而然就又把小钟找回来了，好多年了，年年如此。小钟还从不介意你找别人，不会因为你找别人他就特别热情，或者是想法子讨好我们让我们有压力。他始终是不温不火，给他做他就做，不给也没有任何反应。

我们经常谈起，小钟凭什么“套住”了我们这个大客户？从个人而言，小钟文化程度不高，乡下出生，口才不好，相貌平平，没有任何营销技巧。从他提供的印刷产品而言，价格相对较低，但也不是最低的；至于印刷质量，也并非最好的。可就是这样一个人，他竟然“垄断”了我们公司十几年的业务，我们公司似乎还真离不开他，别人也替代不了他，你说奇怪不奇怪。细细想来，他大概靠的就是实实在在满足我们的需求来维系他的竞争力。

的确，综合而言，小钟是最适合我们的，价格、服务、质量，都能满足我们的需要，这是最主要的。而且，他能随着我们公司的成长而成长，不断更新设备，满足我们不断提高的要求，然后采取一种“柔性服务”，让我们“使唤”起来觉得特别舒服—在我们公司里，谁都可以吩咐他，而不会有任何“压力”，再加上我们可以压他的款，让他为我们直接发货（发到全国各地的分公司），于是，这就确定了他的地位。也许他的客户少吧，所以他总能满足我们的要求。

小钟的例子能给我们什么启示呢？有时技巧并不是很重要的，重要的是要满足客户的需求，而且要做到点子上，要实实在在，长期如此，自然而然会有很好的效果，其他的都是次要的。有时，也许你会被别人取代，但有比较人们才会有感觉，别人的部分优势如果不能取代你的整体优势，客户最终还会回到你这里。其实，你只要做好你的事就行了，用户肯定会有感觉的。

一个ka操盘高手的一天

【标签】ka销售信息业务沟通

在手机行业，做ka销售（ka即keyaccoun，中文意为“重要客户”）是最头痛的难题之一。ka对高额利润的要求，ka要收取名目繁多的费用，ka的关键人物还需要金额巨大的公关费用，ka结款不及时，拖欠现象严重，各方面的打点都会产生成本费用，最终算个总账下来，厂家几乎没有什么可赚的；但是不做又非常可惜，厂家、渠道商都处于做也不是、不做也不是的两难境地。四川有一个渠道商的分公司经理却有非常独到的办法，达到了令人难以想象的境界：ka不仅按时结款，而且有些ka还主动打预付款；处理与ka的关系不仅不需要巨额公关费用，ka操盘手还经常想办法帮助他减免各种费用。这家分公司是自负盈亏的，一年下来，对每个ka的业务竟然都是赚钱的。

他到底是怎么做到这一点的呢？

思想决定行动，行动带来结果，所以我们还是先看一下他每天都做些什么。

他每天都花费大量时间在网络、报纸杂志上，搜集行业资料；每天都抽出时间给行业内信息灵通的朋友打电话，以掌握最新信息。

只要有业内高层到访，无论是不是跟他有业务关系，他都会想办法去接触，从这些高层的话语中，他能了解并推测最新的行业动态。

跟其他区域销售经理一样，他会经常约ka的关键人物操盘手、决策人员一起吃饭，除了日常问候外，主要是沟通行业信息，分析职场环境。大家公认他是一个信息灵通人士，很有思路，有独到的见解，所以在工作中有难题时会主动找他商量。

他至少两天拜访一次所有重点ka。ka的促销员，无论是自己的，还是其他厂家、渠道商的，都把他当朋友，这种关系的建立和维护，经常是从一瓶矿泉水开始的。

他经常去找ka店长一类的基层操作人员聊天，向他们了解一线动态，并给他们宣讲终端销售理念。ka系统开会时，店长们总是说他的好话，说他的产品的好话。

他也会动用自己所掌握的市场费用帮助ka做促销活动。这个时候，他会想办法拉上厂商。他会让ka提供最好的执行条件，大量手写海报，安排临时促销员了，提供放置堆头的位置。只要是他做的促销活动，一定是店内的一个亮点，促销效果总是很明显。他有一个观点：无论你如何设计零售利润空间，但产品没有卖出去，利润空间就是虚的，ka对虚的东西没有兴趣！

每个月他都会去跟ka关键人物计算ka操作自己产品的盈利情况，他的产品不是最强势的，但是利润总是处于中上水平。跟他合作，ka操盘手的业绩总是有很好的表现。

从这位经理的日常工作我们可以总结出以下几点：

ka销售，除了正常的业务沟通外，关系的建立与维护非常关键。ka的关键人物，无论处于哪个位置，都面临着巨大的竞争压力，有业务方面的，有职场方面的，他们也需要通过多渠道了解信息，帮助他们做决策。业务人员只有平时注意搜集这些信息，才能与这些关键人物找到思想上的共鸣点，沟通自然就会顺畅。与这些关键人物深度沟通，长期的思想投资、感情投资才是关键所在，要想真正影响他们，思想水平和业务水平就一定要比他们高，要在专业领域建立自己的优势。

思想的沟通，操作思路的沟通，不要只停留在关键人物身上，ka的一线操作人员也非常关键。在业务会议上，决策虽然是由关键人物做的，但是一线操作人员的意见也会起到很大的作用，所以一定要想办法对一线操作人员施加影响力。方法只有一个，就是终端拜访一定要勤一些，多组织一些非正式的聚会。

用特殊的价格体系、销售政策以及利润来吸引ka的重视无疑是非常重要的，但是在产品没有真正实现零售以前，ka对设计出来的高额利润是没有感觉的，因为现在竞争产品非常多，要想制定一个有丰厚利润又能卖得动的零售价并不容易。所以，在给ka供货时，一定要配合有效的促销活动。而促销活动要想有效果一定是“三分策划、七分执行”。一定要动员所有的资源，采取一切可能的办法，将产品迅速销售出去，尤其是第一批货，第一批货走得动，谈第二批货就比较容易了；第一批货如果走不动，今后工作的难度就会大大增加。

做好以上三点还要靠自身素质、能力的不断提高来提供保证。不断获取新的信息，不断加强自己处理信息的能力，不断提高自己的思想境界，以上三点做起来才会有感觉。这个时代知识更新是很快的，吃老本很快就会落后的。

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