求证的结果如果与直觉相符固然好，但是如果与直觉不符就要加倍小心了，说明情况非常复杂，已经接近你能力的极限了。这时候你的选择应该是更加仔细地进行求证，找出与直觉不符的原因。求证的时候要提防数据陷阱，最容易让我们否定自己直觉的是调查数据。因为理论上用数据说话是最不会出错的，但实际上调查数据非常容易出错。我的经验是，在所谓的数据和分析与你的直觉不符时，相信你的直觉，相信常识，不要被数据所绑架。

调查数据只能当做参照和佐证，为什么国家统计局会发布出举国哗然的数据来？为什么很多市场调查的结果会谬以千里？很简单：抽样是否科学，问卷设计是否科学，被调查者回答问卷时的想法和实际行动时是否完全一致，上述任何一个因素没处理好都会直接影响市调的结论，当市调结果与常识不符时，我们要毫不犹豫地相信常识。

军规1创业要靠团队

一个公司，一个头儿、几个志同道合能力互补的人，组成的叫做团队，否则就是团伙。建班子，定战略，带队伍的联想团队圣经，9个字中6个字与此相关。目标一致，狼一样的执行力，把公司当成自己的命根子来做，这才是好团队。建一个好团队不容易。创业三年，我的团队尚缺一人—我在努力把团伙变成团队的路上。

毕胜

乐淘网创始人、ceo

微语录

#昆仑的仑#：

创业是一个系统工程，需要一个团队共同努力。管理的根本是通过人来做事，人对了事儿才能对，好的管理者应该把80%的时间放在人身上，让每个直接下属岗位都由胜任的人来担任。

1一个人包打天下的时代已经过去了

#昆仑的仑#：创业是一个复杂的系统工程，一个人能力再强，如果不能凝聚起团队也不可能创业成功。

创业需要一个团队

创业是一项复杂的系统工程，不管是做产品还是做服务，都需要方方面面的人才共同努力，一个人是不能完成的。

能力再强的人创业都需要一个团队，需要一组同甘共苦的人，密切协作去实现一个使命。如同背包客在荒野上应对狼群，需要大家背靠背围成一个圆圈，每个人应付一个方向之敌，把后背托付给彼此，共同作战，大家一荣俱荣、一损俱损。

有的创业者很强，但就是聚集不起团队，这样的创业者其实是尤其危险的。只有组建起正确的团队，才可能创业成功。

柳传志先生曾经说过，是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当做命根子来做的班子是一个公司成败的关键。做成一件事首先是机制的问题，其次是班子的问题，再次才是自己能力的问题。

1994年，我和《北京青年报》合作创办《电脑时代周刊》时我写道：现在已经不是一个人包打天下的时代，靠一个人单枪匹马闯天下的时代一去不复返了，每个人都必须和别人合作来做事，这也是为什么1996年赵文权找我一起创办蓝色光标时我们又邀请了另外三人一起创办的原因。

冷兵器时代是个人英雄的时代，只要你练就一身好武艺就可以行走天下，行侠仗义。而现代社会是团队的时代，科技发达、竞争加剧，一个人，纵然本事再高，能力再强，也越来越无法以一己之力来成就一番事业。即便是在个人才华起决定性的艺术、文娱领域也是如此，没有一个团队的支持和保障，就不会有风靡神州的李宇春，也不会有扬名美国的姚明。

2团队强大才能打胜仗

#昆仑的仑#：管理的根本是通过人来做事。要做新事首先找人，果断调整不胜任的人，不断培训人培养人，通过用对人和培养人来把事情做对。

没有合适的人做“1”，再多的“0”也没用

巴塞罗那俱乐部之所以强大的原因是：1）球队中每个人都是自己位置的专家，不论前锋后卫都技术娴熟。2）球队作战配合默契，一人拿球全队都在跑位。3）控球好，牢牢控制比赛节奏，张弛有度，时机一到突然发动。4）拥有一个强大的球迷群体，服装一致队歌嘹亮，与球员深度互动，有坚强的后援。

司马光在《资治通鉴》中写道：“上之使下，犹心腹之运手足，根本之制支叶；下之事上，犹手足之卫心腹，支叶之庇本根。然后能上下相保而国家治安。”我们不去评判其观点对错，这确实应是一个强大团队的运转状态。

建立一个志同道合、优势互补的团队是创业成功的前提。柳传志先生认为，人是企业第一位的，合适的人是阿拉伯有效数值的1，后面带一个0是10，带两个0是100，三个0是1000，没有合适的人做1，再多的0也没用。

管理者的能力不在于自己能够做多少事，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作。

每个团队都有基因

拉卡拉有一个规矩：月薪在一个数量级以上的人都要经过我最后面试一下，目的很简单，我们需要保证公司骨干的“味道”一致，价值观相同。我面试的时间很短，有的甚至只有不到10分钟，简单到只是让被面试者作个自我介绍，但我也要实实在在感觉一下他的谈吐举止以及思维方式。神奇的是，凡是我面试感觉“味道”不对的人，最终在工作中都会出现这样那样的问题。

每个团队都是有基因的，团队的基因决定了团队擅长什么不擅长什么。这个基因多半是由其创始人在创业伊始注入的，同样的业务有的团队做得得心应手有的团队做不成，其差别正在于团队的基因不同。

20多年前，戴尔公司在美国横空出世，它以按照订单数量和配置生产个人电脑及直销模式迅速成为美国市场上的个人电脑巨头。其独特的业务模式不但大大降低了库存，而且通过压缩经销层级大大降低了渠道成本，一时风光无限。戴尔成功后，当时所有的个人电脑巨头ibm、康柏，甚至中国的联想，都渴望学习戴尔的模式，但是无一成功，其核心就是因为公司的基因差异。戴尔从建立的第一天起，就是为这种模式而建立的，从公司的组织结构、思维观念，到每个环节的每个人，都是为这种模式而选择的。

扩张新业务需要新基因，改变团队的基因几乎是不可能的。你过去之所以成功，是因为你的独特做法，你的团队在成功的过程之中已经被训练成了固有模式的模范执行者，其思维也深深信奉其所做的一切，让团队抛弃以前的一切做法而采用另外的思维和行为模式几乎是不可能的，所以业务扩张时最好的办法是新人做新事。

3建立高效团队

#昆仑的仑#：我总结，建立高效团队的要点是：1）头儿是唯一的。2）组织结构要清晰。3）令行禁止。4）个人利益服从整体利益。5）互相补台。团队的战斗力源于老大的能力以及团队的执行力。

团队要协同作战

一个团队的战斗力不是由队伍之中最聪明的那个人决定的，而是由战略的正确性和团队的执行力决定的。聪明人对团队的贡献在于其创造力带来的鲇鱼效应，但鲇鱼只能敲边鼓不能挑大梁。作为领袖，要特别关注对聪明人的“管理”，用好了鲇鱼可以让团队有紧迫感、动起来，用不好就天下大乱了。

团队成员需要协同作战，有三个原则非常重要：1）共同的愿景和价值观。2）彼此信任。3）注重沟通技巧。最后一条尤其重要，如果不能确立团队的沟通氛围有话桌面说、有话好好说，团队很难走得远。

团队成员之间要互相补台，最重要的是主次和配合。主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导意图，这是团队成员的基础素质。那些总是执拗于自己的思路和做法的人，基本上是团队的阻力。

团队成员必须能够站在更高的高度来思考问题。首先，不能本位主义，更不能只考虑自己分管的那点儿事，局部利益必须服从整体利益，个体方向必须服从整体方向。其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。在军队中，即便是最基层的指挥官，也要为发生在自己所辖区域内的所有事情负责。当他接受某项任务时，他既要为发生的每件事负责，也要为没有发生的事负责，“这不是我的错”这种话在军队里是绝对立不住的。

团队成员必须不断学习，与公司共同成长，否则就是对团队的不负责任。虽然大家有分工，但每个团队成员都必须参与到整体工作中来。不要只考虑自己分管的一亩三分地，尤其是有些技术干部，甚至开执委会也不发言，只顾低头上网处理邮件短信，这是错误的。让你参会说明领导认为会议的内容你需要知道并希望听到你的意见，如果发现你不会倾听又对会议无所贡献，慢慢你就不会再被要求参会，久而久之在组织中也就被边缘化了。这事虽小，但耽误了公司就是大事了。

80%的情况下我们要做的不是争论方向而是执行和贯彻领导意图。有人说贯彻的前提是领导是正确的，问题是，领导是不是正确怎由你判断？所以，林彪当年那句话有道理：领导的指示理解的要执行，不理解的更要执行，在执行中加深理解。不理解说明你落后了，实际上，越是创新初期越不被理解。

不管是因为阻力还是因为能力，让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除。因此每级领导都必须亲自部署目标、路径、方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没好果子吃的。

团队必须有唯一的“头儿”

俗话说，火车跑得快全凭车头带。团队既然不是一个人，就必须要有领军人物，一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙，一个强有力的领军人物是团队的灵魂。

如果把公司经营比做打仗，我们的主要经营目标就如同攻山头。不管是大山头还是小山头，重要的还是不重要的，如果你要拿下山头，首先要有部队在进攻。如果没有投入部队，山头不会自己送上来。投入部队之后，最重要的事就是指挥官是否胜任。战场上没有侥幸，一个不胜任的指挥官是不可能打胜仗的。

创业者常犯的错误是大家“不分大小”、“大碗吃肉大秤分金”以及“结拜相交”。其实这些都是创业路上的大忌，短时间这些江湖习气看似能够凝聚人心，长期看不但不可能产生团队的战斗力，还会毁坏团队的文化。

创业需要团队，团队一定要有老大，我们需要的是一个有“头儿”有“兵”、有主有辅、各司其职的团队。团队之中，领军人物要承担起领军人物的职责，成员要履行团队成员的义务，这样的团队才是有战斗力的团队。

创业公司尤其依赖领军人物，在公司起步阶段，必须有人来承担老大的责任。所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的，例如柳传志之于联想、张瑞敏之于海尔、乔布斯之于苹果等，无一例外。

实际上，如同每个人都有个性，每个公司也都有其经营风格。电视剧《亮剑》里的李云龙说，一支部队的性格是由他的第一任军事长官注入的，公司的经营风格就是由其创始人奠定的。

领军人物的威信只能在战斗中形成。如果你带着大家不断地打胜仗，你的威信自然会越来越高，你的整个班子会越来越团结在你周围，反之，头衔和股权虽然可以给你权力，却无法给你权威。

军规12

干部要靠自己培养

是不是职业经理人和空降兵不重要，关键是要找有创业精神和主人翁心态，以及具有以此为核心的素质和能力的人才。一个好的创始人和领导人除了建立起一个公司、确定一个业务方向外，最重要的是培养起一支干部队伍，为公司长远的发展打下坚实的烙印，而这个基础便是培养人，培养忠诚的、团结一致的、能打胜仗的团队。

乔健