联想集团全球高级副总裁、人力资源副总裁

微语录

#昆仑的仑#：

打胜仗要靠自己的队伍，职业经理人和空降兵不能解决创业企业的问题。创始人必须把培养自己的干部放到战略级高度，亲自制定选才标准，亲自选才，构建一个培养环境，有意识地培养自己的干部。

1下决心自己培养干部

#昆仑的仑#：干部的培养是企业的战略级问题。创始人要亲自制定企业的用人标准，要注重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系。

培养干部是革命的首要问题

要相信自己的干部，打胜仗要靠自己的队伍。不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期公司最宝贵的财富。

越到关键时刻，越要依靠自己的队伍来化险为夷，因为自己的队伍是经历过失败、接受过历练的战士，他们拥有团结合作的默契和统一的做事风格。更重要的是，作为公司的一分子，他们心底里在乎公司，那份对公司的责任心是其他人不可比拟的。哪怕是你将一个连长破格提拔为团长，绝大多数情况下也比你直接空降一个副师长来当团长强。

记得我刚刚参加工作的时候，每个月的工资是200元，分管公司的公关宣传。有一天我的老板跟我讲，既然我们的稿件一直写不好，你能不能去招一个人专门写稿，我们愿意支付1500元的月薪，我愕然！这是典型的“外来的和尚会念经”思维，不信任自己的部下而盲目推崇所谓的专家，带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。

培养自己的干部，这是革命的首要问题。所有伟大的创始人都高度重视干部的培养。不论是农民运动讲习所、黄埔军校，还是红军大学，或者是庐山军官训练团，不论情况多么危急，环境多么艰苦，创始人们都高度重视干部的培养，甚至亲兼校长导师。

人才标准需要一把手亲自制定

创始人要亲自制定企业的用人标准，这也是创办一个企业的环节之一。只有有了明确的人才标准，企业才知道如何选才以及按照标准选才，企业的人也才知道向哪个方向成长。

我认为优秀中层干部的4条标准是：

1“理解上意”。你必须假设上级比你正确，在工作之中，认真分析和学习上级的指示，琢磨上级的指挥官意图，自己的工作以贯彻上级意图为目标。

2“忘记己见”。我们必须有自己的意见和见解，并表达出来。但是你要知道，即便你是ceo，也不可能事事都按你的见解作决策。所以，对于我们而言，一旦作了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底地贯彻决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是正确的，你也要做到“用自己的聪明才智”把这个“错误的”决策贯彻到极致，而绝不能一边执行一边修改决策，挂羊头卖狗肉。这是最最忌讳的，也是对组织危害最大的。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。

3“要瞒着打”。先确认目标、策略、里程碑再行动。很多人容易犯的错误是只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视上级意图只顾闷头去干，要先画圈再打枪。我们做任何一件事，都要先和上级明晰目标、结构规划以及里程碑，宁可不做，不要做错。

4“及时汇报”。让上级知晓你的进度。尤其是遇到重大困难，可能导致任务失败时，更要第一时间告知上级。进展中，每个阶段，或者每隔一段时间，就要让上级知晓你的进度。现在邮件、短信等通信手段这么发达，写封邮件发个短信不会耽误你什么事情，但是养成良好的汇报习惯，可以让上级及时知道情况。林彪和刘亚楼指挥四野的时候，要求各部队每到一地（包括大休整）的首要事情是架设电台，向总部汇报自己的位置和情况，就是这个意思。上级如果不能及时了解各个部分的进展，如何作出判断和指挥？

建立起人才的培养机制

选才非常重要。如果可能，一把手应该亲自把关选人，因为只有一把手才完全了解公司发展的整个过程和在这个过程中经历过的磨难，也就是说只有一把手自己才真正知道这个公司的优势和劣势，知道公司缺少怎样的人才，又会与怎样的性格互不相容。而选才恰恰是公司补充新鲜血液、弥补缺陷、扩大优势的大好机会，因此一把手应当亲自审核选才，这样才不至于使自己的公司走向歧途。

企业选择人才的标准主要有以下4条：1）悟性，能举一反三分析出事物的本质。2）心胸宽广。3）有大局观。4）学习能力强，勤于思考，逻辑清楚，善于归纳总结提炼。

最好的办法是自基层提拔，尤其是从销售一线提拔。一般而言，没有做过销售的人是当不好家的。所以，想培养干部的时候，不妨先放一些苗子到销售一线，多关注和指点，到需要用的时候提拔起来，哪怕连长当营长用也比空降兵好些。

我不赞成领导给予下属过多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。如果他跌倒了再爬起来他就是英雄一个，如果爬不起来，至少也找到了他该待的位置。如果一味给机会，他就会被养成温室里的小白鼠。

2创业不要用职业经理人

#昆仑的仑#：大公司的商业模式已经成型，管理体系已经建立，可以请职业经理人来管理。但是对于创业公司而言，商业模式和管理体系都没有明确，也无法明确，如果寄希望于授权给职业经理人，十有八九会碰壁。

职业经理人是创业公司的天敌

创业公司的招人难度要比大公司大几倍，有勇气创业的人本就有限，创业公司还要和大公司的品牌、规范化以及高待遇相竞争。常见的情况是，很多优秀的人才宁愿降低薪酬去大公司，也不愿意来创业公司。

我曾经自嘲拉卡拉找人很难，因为我们向左一看是银行的待遇，向右一看是电子商务的待遇，前者是“老牌帝国主义”，一直是“三高”行业，后者是新兴暴发户，烧钱的劲头吓死人，很多人来挖我们的人打的都是“工资双倍”的旗号，好在公司一直处于高速发展之中，稳定性还没有问题。

我很理解创业者那种无助感，也理解每个创业者无时无刻不希望能够招到高手加盟以解决公司难题的心情，但我必须告诉你，创业初期的三大难题—找方向、找人和找钱，对大多数创业公司而言是无解的，只能靠创业者自己亲历亲为地去慢慢解决。

每个公司在发展过程中，创始人都会不止一次地涌现同一个善良的愿望：希望能够请来某个有能力的职业经理人让公司正规化起来，实现脱胎换骨的飞跃。实践证明，这些美好的愿望每一次都会在冷冷的现实面前破灭。

首先，职业经理人的天性决定了他们只注重短期的目标，缺少主人翁意识，作决策非常短视。联想集团的洋ceo阿梅里奥卖掉联想的手机业务就是一个典型案例，他无视无线互联网时代的到来，仅仅因为任期内的赢利目标就砍掉了具有战略意义的手机业务，使得联想在无线互联网时代陷入被动。

其次，中国缺乏成熟的职业经理人。培养职业经理人群体是需要土壤的，中国缺乏这一土壤。大多数职业经理人，都不愿意以创业的心态加入公司，不愿意从基层干起，尤其不愿意接受创业公司的薪酬体系，这种心态是很大的问题。

再次，中国人的商业道德水准也不是很高。中国人的民族性也不支持，中国人讲究宁为鸡头不为凤尾，经理人干几年带着客户出去创业和东家竞争的案例比比皆是，尤其是那些创业门槛低的行业，这种现象更是普遍。授权给职业经理人，如果被授权者没有极高的道德感，根本不会把公司利益放在第一位，“59岁现象”就是一个例子。

最后，职业经理人的打工心态会滋生很多问题。他们追求程序正确，过于讲究制度流程，过于依赖相关部门的支援，这三个方面都是创业公司的大忌。

绝大多数情况下，创业公司用职业经理人，尤其是在外企做过多年的职业经理人是很危险的，如果再放手授权，就几乎离找死不远了。

3慎用空降兵

#昆仑的仑#：所有引进“空降兵”的企业都是抱着一个善良的愿望，但实际情况十有八九是事与愿违，空降兵尤其不适合创业期企业。如果一定要用空降兵，应该说服他们低半格进入，同时领导者应该扶上马送一程，主动设计一些方法来帮助他们融入公司。

空降兵的误区

人潜意识里面的谦虚和不自信有时会有一种倾向，倾向于去寻找别人，然后把责任托付给别人。在企业之中这种倾向主要表现在寄希望于空降兵，希望从大公司或者竞争对手或者合作伙伴那里挖一个“懂的人”、“有经验的人”。

我的建议是不要抱这些幻想，如果真有人能够点石成金，那他早就自己创业去了。当然有些人的确非常有经验，但他们并不了解你的产品和企业，能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心去做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

不了解你的产品，就不可能找到好的推广方法；不了解你的企业，就不可能拿出适合你的方案。一般而言空降兵不会愿意从基础干起，不愿意接受和同事一样的创业期待遇，他们要求一来就直接身居高位，拿和他们原来可比甚至更高的待遇。尤其是他们的心态和做事方法，与创业者相比会完全不同。

所有的企业引进空降兵多是抱着一个善良的愿望，希望为企业输入新鲜的血液，带来新的管理理念和方式，同时为企业节省对人才前期培养的时间、费用等成本。但实际情况十有八九是事与愿违，外来和尚未必会念你的经，未必会执著地念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。

空降兵尤其不适合创业期

以我的经验，空降兵几乎不可能帮到创业期企业，相反，他们一加入公司就直接就任高位，而以新人指挥老人，以外来人指挥内部人会给企业带来一系列的影响，而且都是关键的影响。

首先会影响团队的士气，因为他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升者本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，空降兵在没有了解和接受企业文化时就身居高位，这对文化的冲击非常大，尤其是高位的空降兵，会自觉不自觉地将自己原来的文化带到公司来。最后是薪酬体系的影响，空降兵往往意味着打破企业既有的薪酬体系，这是一个非常大的问题。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

所以，我经常劝新来的人，不要去要求和原有人员不一样的待遇。因为你一旦要了这种待遇，就会被大家视为“对立面”，大家会自然地以更高的标准来要求你，以更苛刻的眼神来挑剔你，为你自己的工作平添许多障碍。

可见，要找到真正适合你企业的空降兵可遇而不可求，努力培养企业内部人才才是正途。哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威约翰·科特曾指出：企业文化对长期的经营绩效有巨大的正相关性。企业的内部员工，熟悉企业的产品和经营模式，对于企业文化有强烈的认同感和融合感，并且对企业百分之百地忠诚。这些都是空降兵所难以具备的品质。

当然，如果决定使用空降兵，一把手一定要亲自帮助空降兵融入团队。一个未融入团队的人是无法生存于团队，更无法发挥作用的，越是高级别的人越是如此。融入团队的方法是空降到洼地—待遇可以高，但是进入公司时的级别最好比预期的低半格，这样有助于空降兵适应环境并作出业绩，融入公司。

x。