在柳传志先生的倡导下，联想系的每个公司都不断总结提炼各自的战术原则。例如联想投资的战术原则是：不和项目谈恋爱，没有非投不可的项目，不编投资手册。联想集团的战术原则是：瞄着打而不是蒙着打，不在改革中犯错误，不做环境的牺牲品，不长本事的钱不挣，南坡北坡论，吃着碗里的做着锅里的种着地里的。联想控股的战术原则是：没钱挣的事不能做，有钱挣没钱投的事不能做，有钱挣有钱投没人合适做的事也不能做。

大家手中的这本书，其实也是关于创业的一些战术原则，是根据我自己所投资或亲自经营的公司的成长经验和教训的一种总结。

3企业文化需要大力宣贯

#昆仑的仑#：柳传志先生认为贯彻企业文化，第一班子要统一认识，认同所要树立的核心价值观和方法论。第二要与业务相结合，把企业文化融入到经营之中去。第三是领导人要以身作则，以身作则不是说服别人的最好方法，而是唯一方法。

企业文化必须大力进行宣贯，否则就会变成墙上的口号流于形式。我认为有3点比较重要：1）提出来。2）天天讲。3）身体力行，奖惩分明。

提出来：必须要明确提出核心价值观，并且分解为易于理解和执行的几个角度。以拉卡拉为例，我们的每一条核心价值观都分解为4个方面，考核的时候，每个方面是25分，分别打分。

天天讲：讲和用。创始人要以身作则，要求各级干部，以价值观为标准来看问题和考核，真正把价值观使用起来。要经常性宣讲，张贴于公司之中，体现在文字上。

身体力行：几乎所有领导都会遇到组织沟通与传播问题，而且全都存在费力不讨好的问题。譬如，有一位领导对企业作了巨大的贡献，但是大部分员工都不知道。在这种情况下，在设计文化执行方案时，首先要解决的就是企业领导的沟通传播问题。

有些企业领导采用“每月一信”的方式，实现有效的沟通传播，提升组织效能。沟通内容可以包括以下方面，并要达到相应的效果。沟通的内容包括4个方面：

a企业及领导正在做什么：要让企业内部清楚企业领导在做什么，这样员工也就更容易配合企业领导的工作。

b企业及领导已经做了什么：已经取得的成就对员工的信心与期待具有很大作用。员工的信心越强、期待越高，文化执行中面对的困难也就越容易解决。

c企业及领导是怎么做的：方法传播不仅仅有利于树立领导威信，促进文化执行，更重要的是，有利于建立新的组织文化习惯。一旦文化习惯成为企业共识，整个组织效能将会有显著提升。

d未来要做什么及目标效果：使更多的人愿意并知道如何追随企业领导，共同实现组织发展目标。

军规23

管理是一门专业

中国企业最常见的问题是小而全，我见过刚创业的公司，管理层多过员工；大而不强，主业不明，以为一件事情成功了就无所不能，其实任何成功的桥只是成功者自己建造的，其他人是无法通过的；企业价值观不明，把物质激励摆在第一位，忽视团队的个人理想，其实无法实现长远目标，因为企业发展都是自上而下的目标传递和实现的过程。读《军规》一书，感慨良多，尤其是从中悟到许多企业管理大师们的理念，那是他们的实践中经历过失败或挫折之总结。

李栓科

中国国家地理杂志社社长兼总编辑

微语录

#昆仑的仑#：

没有人生来就是管理者，管理是一门专业，需要专门学习才能掌握,不能死记硬背或生搬硬套，要去构建自己的经营思维模型，设计配套的管理工具，建立起公司的管理系统。

1管理是一门科学

#昆仑的仑#：管理是一门方法科学，学习管理目的是掌握管理原理，并据此及自己的实际情况来设计出自己的管理方法。每个公司都有其特点，生搬硬套别人的管理方法会吃大亏的。

没有人生来就是管理者

管理是门科学，国际大公司在更换ceo时有一个非常有意思的现象—跨行业选择，ibm历史上非常出色的ceo郭士纳就并非出身于i行业。ceo的跨界说明，公司的经营和管理是一门科学，有规律可循，有原则需要遵守，需要专门学习才能掌握。

我认为管理方法至少与以下三项有关：1）行业，不同的行业管理方法肯定不同，制造业实行的是计件工资，要求打造的是一种工兵文化，要求每个人都严格执行流程。2）公司发展阶段，不同发展阶段的公司管理差异也非常之大。3）企业文化，不同的企业文化的管理方法肯定是不同的。

创业最大的难题是创始人不懂管理

创业最大的问题是创始人对于管理没有一个宏观的概念，不知道该如何去思考管理问题。我刚开始工作就发现在学校里学习的那些管理理论和实际工作完全是脱节的，幸亏我有一个同学被分配到联想公司的管理部，他们当时正在抓管理，起草联想管理大纲，我就请同学帮我把这些管理文件偷偷复制了一套，自己每天研究、琢磨什么叫“接口”，什么叫“流程”。此后十几年我从部门经理到公司总经理再到创办不同类型的公司，这本复印件给了我很多启示，被我批注得满是圈圈点点，2004年我再次见到柳总时，还特意把这本复印件送还给他以示感谢。

既然管理是一门科学，那是不是可以请专业人士或者职业经理人来管理公司呢？理论上是可以的，但对于大公司是可以的，对于初创的公司则不然。

我几乎没有见过不懂管理的创始人成功的案例。不论自己是否做总经理，创始人都需要学明白基础的管理原理。

2管理方法的核心就是三个要素

#昆仑的仑#：企业管理千条万条归根到底就是联想的管理三要素：建班子、定战略、带队伍，一把手的全部工作都应该围绕这三要素展开。用核心价值观来建班子，用行业认知来定战略，用企业文化来带队伍。

建班子、定战略、带队伍

我看过很多管理的书，自己也有近20年的管理经验，我认为对于管理最精辟的总结还是柳传志先生提出的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。虽然只有9个字，但直达管理的核心精髓，又有非常强的实战性，越是仔细品味越感觉含义深远，20年来随着自己阅历的增长经验的增多，对这9个字的体会也越来越深刻。

管理是一个千头万绪的工作，越有经验的管理者越有可能陷入一种混乱：因为有太多要管理的事务，以及太多的管理经验让自己的管理失去焦点，我的体会是，不管公司规模有多大，业务有多复杂，都应该围绕管理三要素展开工作。

创业者在管理公司时，随时会遇到各种各样的管理问题，很自然会找各种书看、听各种建议。我认为，具体的管理方法固然重要，但是对于一个企业尤其是创业企业而言，这三要素是创始人最要把握的，把握好这三要素，即便其他的东西什么都不搞，企业也错不到哪儿去。不管具体的管理如何精细、如何科学，如果这三要素没有搞好，企业的问题会层出不穷。

3不同阶段的企业用不同的方法管理

#昆仑的仑#：创始人需要学习管理方法，不同阶段的企业运用的管理方法不同，大公司和小公司的管理差别也很大，有些原则甚至是截然相反的。创始人应该高度自信，坚信自己选择的方向和判断，把团队捏合起来，向着自己选择的方向去走，分工负责各自的领域，通过管人来管事。

创业期公司关键是抓业务

创业期的公司大多业务未定型，核心任务是找方向，寻求业务突破。任何一级领导都不能只管人不管事，尤其是核心高管，不懂业务和不参与业务的高管必然被淘汰。

创业期的小公司，管理的核心是重业务轻管理，不管黑猫白猫捉到耗子就是好猫。小公司业务突破了才能生存下来，才知道力量向哪个方向使。这期间不能分权。

创业期最忌讳小公司大做。尤其是曾经在大公司打工的高管，其创业时会设立很多的部门和岗位，按照大公司的标准运转，这是非常危险的。不但增加了成本，还大大降低了效率。

创业期一定要大公司小做，你尽可以把自己想象成一个大公司，也可以追求做一个大公司，但是你一定要按照一个小公司去做。

小公司的6个管理天条

1由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。不制定大而全的n年规划，集中全部资源围绕市场突破点展开经营，最大限度突破该点并最大限度向四周扩大战果，此即为战略。战略一旦确定，开始执行后要坚决，不要因为些许挫折或者发现路上的美景就变化，按既定方针办直至不能办。

2跟我冲而不是给我上。不设只管人不管事的领导，总裁应该直接兼任前方总指挥，副总必须兼任下属关键部门的经理。虽说群众的创造力是无穷的，但是小公司不能指望发生领导不会下属会的奇迹。

3只做最低限度的规范化管理，以奖惩分明作为管理核心。我们都喜欢规范和有序，但是只有公司越大规范的价值才越大。对于小公司，花精力去关注管理的规范，直接后果就是效率的降低和成本的快速提高，而且会扼杀创新。小公司，只要目标明确奖惩分明就够了，对业务也只该做最低限度的规范。

4精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事，给一个人发一个半人的钱让他做两个人的事。做减法，只有先减事才可能控制住人员规模，90%的精力放在碗里，10%的精力用单独的人去瞄着锅里和地里，最怕将碗里、锅里、地里的事混在一起。宁用一个精兵忙死，不用三个孬兵乱死。

5老事儿定指标精细化管理，新事儿设目标鼓励试错，以项目小组方式工作，新事儿新人做，不要增加老事儿的工作量。绝大多数人不具备并行处理能力，尤其是不具备同时负责两类不同事情的能力，将新事儿加给老事儿的第一个后果就是老事儿开始增加人手以及变得混乱和低效。

6先打样再推广，打样不怕慢，推广必须快。任何产品和服务的推广方法，最好的方式是试点，想法可不可行一试便知。不要担心试点丧失市场时机，做好试点可以避免犯错，磨刀不误砍柴工。

大公司管人

创业初期管理者应该亲自抓业务，业务模式定型后管理者就必须从具体业务和事务之中抽身出来，把时间放在干部队伍建设和思考战略上。让每个直接下属都由称职的人担任，通过解决人来解决事。多和外界接触，跳出企业站在更高的高度来思考战略，确保企业在做对的事。

大公司管理的核心是通过管人来管事，管理者必须从根本上克制住亲自出手的冲动，把注意力放到用人上，必须从分管的人是否胜任的角度来看待和处理各项事务。总经理的职责变成了找到合适的人，让每个部门都有胜任的人。没有人分管的事注定会无疾而终，归结不到某个kpi相关的事基本上不会有实质结果。

越强的领导越有一种求完美的倾向，尤其喜欢钻到自己最擅长的领域亲自动手，这很危险。领军人的最大职责是把握航向和制定规则，退出画面看画才能更好地领导公司。

分权管理

杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”—前提是有效地授权。当领导不授权是“等死”，不会授权是“找死”。授权的核心是：1）授对人：授权给赵括、马谡结果必然是悲剧。下属谁是将才谁是帅才要分清楚。2）授对事：不是所有事都可以授权的。3）授对法：不能击鼓传花，自己不懂的授权出去结果是更不懂。毛泽东在东北对林彪、淮海战役时对粟裕的授权堪称典范。不要向下转移困难，如果你自己不知道怎么做，下属更不可能知道怎么做，转移问题的结果只能是制造出更多的困难，并且让困难不可控。

分权的时候，要注意不要跨度太大，最好一横一纵分工。每个班子成员应该负责一件横向的事和一件纵向的事。这样才可以保证一方面有自己的专业—垂直线，一方面又保持自己的全面性—横向线。这种兼顾方式的分工最好。

人同时做好两件不同性质的事，如同左右互搏一样难。我发现再强大的人一旦让他同时负责截然不同的两件事，其结果也很可能是只做了其中的一件，而且是他会做、熟悉做的那件，往往也是相对不重要的那件。所以，班子成员原则上不能同时负责超过两件截然不同的事。