我觉得就杂货店而言，他们必须完全重新定位自己，就像丹·索德奎斯特在担任富兰克斯公司总裁时做的那样。他看到同沃尔玛及凯玛特竞争完全没有将来，于是着手将麾下许多杂货店改成了工艺品商店。他们提供的工艺品商品种类比任何一家沃尔玛店都要丰富许多，还开办手工艺品课程，像是陶艺呀插花呀，这些我们甚至连想都没想过。这种做法很管用。他们在小镇零售业中占据了自己的一席之地，许多店经营得非常成功。你也可以用布料做同样的事情：提供质量更好的织物，开设一些缝纫课程。或者女装也行。不要在乎镇上已经开了多少家沃尔玛店了，总有一些地方是我们顾及不到的——不是我们没尝试。就像其他人一样，为了生存，我们必须不断求新求变。现在来说说五金店的例子，我不否认在这个方面我们也给一些人带来了很大压力，但要是他们定位准确，就不至于在遭遇沃尔玛时陷入如此困境。如果他们经营失败，我是最不会同情的了，因为，坦率地说，一位精明能干的五金店主能把我们打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并且决心同沃尔玛对抗到底。只要他备货适当，确保店员精通商品信息和使用方法，不怕麻烦地满足顾客的需求，他就能从我们这儿抢走相当多的生意。我们五金商品的种类远不能跟一家五金店相比。他们有水管、电气设备、特制工具。而且我们的店员不是个个都像五金店店员那样，能说清楚要怎样修理一个漏水的水龙头或是怎样接电灯电线。来我们店里买油漆的顾客也不会想等上半天，他们得挑好自己想要的油漆，然后带上它继续四处转转，寻找其他想买的东西。体育用品也是一样，顾客不可能指望从我们这里得到与专门店毫无二致的服务。

丹·索德奎斯特：

我有同沃尔玛竞争的亲身经历，所以我知道山姆上面说的办法很奏效。你得发掘自己独一无二的地方，找到自己的定位，然后将它做到极致。而且我得告诉你，不是所有的小镇商人都恨我们。他们中的一些已经学会了借助我们的力量经营自己的生意，颇为成功。

我们在科罗拉多州惠特里奇镇的沃尔玛店开张后不久，一位女士跑来跟我说：“哦，我只是想对你们的到来表示由衷的感谢，这真是再好不过的事情了。”我向她表示了感谢，并且问她在镇上是做什么的，她说：“唔，我在镇上开了家油漆店，就在这个购物中心。”

她接下去说，我们店开张那天成了她的油漆店开张以来生意最好的一天。“你们把所有人都吸引到购物中心来了。最棒的事情是在星期六，一个人走进我的店里来找某种油漆，说他知道我们有。

他说，他之前去过沃尔玛找，而油漆部的经理告诉他说我们有货，并且把他送过来。我觉得那真是太棒了。”

我们的人把顾客送到油漆店，因为那是正确的做法。因为他关心顾客。

这些天来让我觉得很难过的是——还有点小小的生气——一些小店在我们到来之前就着手歇业。他们听说我们要来了，于是在我们甚至还没到之前就主动关门了。为这个我们背了大大的恶名，但是在我看来，一个只因为听说要面对竞争了就主动关门大吉的人，肯定是一个自知没有好好经营的人，一个可能一开始就不应该从事零售业的人。

虽然有那么多报刊杂志说沃尔玛与小镇的利益有冲突，但我确信我们在几乎每一个开店的社区都是大受欢迎的。这一部分是因为我们对当地经济所作的贡献。但另一方面，也是因为我们不厌其烦地在我们分店的管理层和店员中灌输一种社区参与感，使得他们成为良好的社区公民。我们知道，我们一些分店经理在这方面比其他人做得更好，而为了使每个人都致力于融入社区，我们还需要持之以恒地努力。我们已经有了社区奖学金项目，配合以慈善捐助计划，但我们仍然每天都在努力改进回报我们所在社区的方法。要是有朝一日我们忘了自己是立足本地的商人，就很可能会破坏我们与我们的顾客之间独一无二的情谊。

当我们选定的新店地址遭到当地居民的反对，我们就会竭尽全力同反对的人协商，看看能不能适当地让他们满意。我们偶尔会更改拟定的地址或是作些让步，只要合情合理。不过现在，要是某个社区出于某些原因反对我们在那儿开店的话，我们基本上是会更改地址的，我们不想在这个问题上纠缠从而引来麻烦。我跟我们的人说，遇到这种纠纷，走开就是了，因为还有那么多别的好镇子想要我们去开店呢。对每一个不想我们去的人，我只会说，还有另外200个镇子眼巴巴地求着我们去开店呢。沃尔玛只会去欢迎它的地方。我总是说，在这个问题上，检验我们有多正确的最简单办法，就是到任何一个我们已经开店多年的镇子上做个民意调查，问问他们想不想要我们待在那儿。上帝呀，要是我们说要走，他们简直要疯了。事实上，因为无法赢利，我们时不时地得关闭某个地方的某家分店，而当地居民反对我们关张的声音简直震耳欲聋。这也是你要取得成功所需要付出的另一种代价吧。

顺便说一句，在我们坚持顾客至上这一宗旨时，对着我们发出反对声音的可不是只有小镇商人。从表面上看，服务顾客这个观点听起来很简单，也很合乎常理，很显而易见。但从最开始，我们贯彻这一宗旨的方式就非常彻底，以至于使得我们频繁遭遇来自人们称之为“体系”方面的干预。在早年间，百货公司会向供货商施压，阻止他们把东西卖给像我们这样的折扣商，因为他们对我们的所作所为——以比他们低很多的价格向顾客出售商品——非常恼恨。

在一些州，百货公司一度用所谓的“公平贸易法”来阻挠折扣商进入当地。

我们的供货商总是抱怨我们把进价压到最低。而一些制造商代理人——同时代理数个不同制造商，赚取佣金的独立代销商——也对我们的一些做法很是不满。我们对于付给中间人佣金的做法没什么意见，只要他的工作确实提高了整个商品交易过程的效率。

但从我亲自开着那辆小破拖车跑到田纳西州进衬裤和衬衣，不让巴特勒兄弟公司从中赚取加价的时候起，我们对这个问题的看法一直非常简单：我们就是顾客的代理商。所以我们必须尽可能地成为最有效率的商品供货者。有时候这个可以通过直接从制造商那儿进货来很好地做到，而有时候直接进货是行不通的，这时候我们就需要通过中间商来同小制造商打交道，使整个供货过程更加有效率。我们坚信，我们拥有作这个决定的权力——是直接进货还是通过代理商——它取决于用哪种方式能够最好地服务我们的顾客。

要是美国商业想要繁荣，想要具有竞争力，我们就必须接受这一观点：

商业环境是不断变化的，要想生存下去就必须适应不断变化的条件。商业是一种竞争性的活动，只有顾客满意了，你的饭碗才有保障。没人该对别人的生计负责。

要想理解沃尔玛对于中间商的看法，以及我们同我们供货商的关系，你得回溯到我们进入这一行业的最早时期。在折扣销售业的早期，大多数折扣商完全是通过中间商、经纪人或是批发商进货，这帮人跑进来，对那些老派商人说：“给我15%的抽成，我们保证让你的货架满满的。”换句话说，出售的每件商品的价格都包括了要付给批发商的15%佣金。这就是为什么那些投机商蜂拥进这个行业的原因，他们甚至都不用像正经商人那样考虑周详，批发商塞给他们什么，他们就收下什么，然后加上15%的加价，还能以低于百货商店的价格卖出去。

但就像我曾经提到过的那样，我们找不到任何人愿意开上六七十英里的车到我们开店的这些小镇来送货。我们完全被那些批发商和经纪人无视了。这不仅是我们着手建立自己的配送系统的原因，也是我们渐渐习惯于在价格方面压倒一切人的原因。有段时期，我们店里有质量上好的货物，但进货的成本却是最低——就是因为我们当时完全没有借助任何批发商的帮助，因为我们渐渐习惯于自己去做每一件事，我们始终不乐意为了一时的省事付钱给任何中间商。

克劳德·哈里斯：

态度坚决和招人反感是不同的。每个采购员都必须态度坚决，这是工作。我总是跟采购员们说：“你不是在为沃尔玛谈判，你是在为顾客谈判。而顾客理应获得你能得到的最优惠价格。永远不要对某个供货商感到抱歉。他知道自己的东西能卖什么价，而我们要拿到最低价。”

这是我们曾经的做法，也是沃尔玛现在依然采用的做法。我们总是对供货商说：“别把回扣算进去，我们不那样做。我们也不用你打广告或是配送。我们的卡车会直接到你的仓库装货。好了，现在你们的底价是多少？”要是他们说是1美元，我就会说：“好吧，我会考虑的，不过我会到你的竞争对手那儿转转，要是他给的价钱是90美分，那这笔生意就归他了。所以，你确定1美元就是你们的底价了？”要是他们不松口的话，我们也要尽可能地咬死那个价钱不松口。你得公平、坦率、诚实，但你也得迫使自己使劲讨价还价，因为你是在为数以百万计期望得到最优惠价格的顾客讨价还价。要是你最后谈下的进价是125美元，那你就是为某人的低效率买单了。

我们过去常常在讨价还价的时候同供货商大吵起来。遇到这种情况你得像他们一样态度坚决。你一步也不能退让，因为他们是在为自己的利益考虑，而你的工作是为顾客的利益考虑。我曾经威胁宝洁公司说再也不进他们的货了，而他们的回答是：“哼，没有我们的产品你们肯定不行的。”于是我说：“你们等着瞧吧，我会把你们的东西放在边远的柜台，把高露洁放在最显眼的地方，标价更低，你们就等着瞧吧。”他们气得不得了，就去找山姆，而山姆说：“不管克劳德说了什么，就是那样了。”好吧，现在我们同宝洁公司有着非常良好的关系，甚至成为人人津津乐道的典范。不过我得告诉你，之所以能有这样的关系，原因之一就是他们学会了尊重我们。

他们知道了不可能像吓唬别人那样吓唬我们；他们知道了，当我们说我们是在代表顾客的利益时，我们可是非常认真的。

在那时候，我们当然是非常非常需要宝洁的产品的，而没有我们，他们的生意也不会受到什么影响。现在，我们是他们最大的进货商。不过这是到1987年才实现的，从那时候起，我们开始将供货商与零售商之间那种根本的对抗性关系，转变成为一种两家大企业力图服务于同一顾客的双赢的伙伴关系，我们觉得这可能会是未来的潮流吧。信不信由你，虽然那时候我们已经发展得规模很大了，还从来没有一位宝洁公司的高层管理人员前来沃尔玛造访过，我是觉得挺难置信的。我们只是派我们的采购员同他们的销售员讨价还价，然后成交。

后来有一天，我在本顿维尔的密友以及长期的网球搭档乔治·比林斯利打电话给我，邀请我同他一起到斯普林河上划船。他说他带了一位老朋友一起，叫做卢·普里切特，正是当时宝洁公司的副总裁，说是想要见见我，谈谈与我们两家公司有关的事情。于是我去了，结果这成为了我同乔治一同进行过的出游中最富有成效的一次。

卢·普里切特：

在泛舟过程中，我们一致认为整个供货商同零售商之间的关系很是值得探讨。双方都把目光集中在产品的终端用户，也就是顾客身上，但双方又都各行其是。没有信息共享，没有共同计划，没有系统的协调。我们就是像两个各走各路的巨人，对这种过时关系导致的额外成本视而不见。我们的交流，事实上不过是通过从门缝里偷偷塞小纸条的方式进行的。

所以，我们从各自公司分别召集了10名最高层管理人员，到本顿维尔进行了两天的自我反省和深思。接着，在三个月内，我们成立了一支宝洁—沃尔玛合作队伍，以期建立一种全新的供货商—零售商关系。我们开始以一种伙伴关系来进行交易，最重要的成果之一就是我们开始通过计算机来共享信息。宝洁公司得以监测沃尔玛的销售和库存数据，然后利用这些信息制定自己的生产和发货计划，效率大大提高。我们通过利用信息技术共同管理业务，而不只是审查业务，这也开辟了一片新天地。

随着宝洁—沃尔玛伙伴关系的建立，许多其他的公司也开始将供货商看成重要的伙伴了。这种伙伴关系也成为了我们同许多别的供货商之间关系的典范。就我们现在的境况而言，我们不仅要考虑商品的质量和价格，而且因为我们公司如此巨大的规模，唯一能继续发展下去的办法就是同我们的供货商一起坐下来，计算成本和利润空间，一起计划每件事情。通过这样做，我们能让制造商很方便地了解到我们六个月或是一年，甚至是两年之内的产品需求。然后，只要他们对我们坦诚相待，尽量降低生产成本，同时继续生产顾客需要的产品，我们就能同他们一直合作下去。我们得以双赢，而且最重要的是，顾客也获得了好处。整个商品生产与交易过程效率的提高使得制造商得以降低生产成本，从而能使我们定价更低。

不过有一件事情是我们怎么也不会去做的，那就是让我们同其他大公司之间复杂的策略性问题，或是类似围绕小镇商人及中间商的争论，阻碍我们站在顾客的角度思考问题。站在顾客的角度思考问题，可能正是我们贯彻顾客至上原则时最重要的基本方式。

大卫·格拉斯：

最近我在一家分店里碰到一位经理和一位助理经理正在巡视某个部门，他们一边走一边同该部门的主管谈话，他们问：“要是你是顾客，你要怎样拿到那件商品呢？”她把空间布置得很挤，而把那件商品摆在了一般顾客够不着的地方。他们又接着问下去：“要是你是顾客，你会在买这件商品的时候想到要买哪些别的东西呢？你又要怎么才能找到那些东西呢？”

我喜欢这种做法。在很多时候我们把做生意弄得过于复杂了。

你可以用电脑作出销售报告、周转率速度报告，任何你想做的报告，甚至是柜台陈设。但只要你简单地站在一个顾客的角度想一想，你就能很好地进行商品陈列和搭配，比通过任何其他方式做到的都要好。这并不总是件容易的事情。要站在顾客的角度考虑，你必须考虑细节问题。有人曾经说过，“零售业中细节取胜”，这话百分之一百正确。不过从另一个方面说，这又是很简单的事情。顾客就是上帝，你需要的做的就是让他们高兴。

我非常同意大卫的话。自从沃尔玛创立以来，我们所做的每一件事情都围绕着这一理念：顾客就是上帝。这一理念引起的争议让我很是惊讶，但都不是很难应付，因为我们从未怀疑过我们的经营哲学——顾客至上。

不断尝试，不停改变，直面竞争

我们把菲尔·格林派去那里开设第52号分店，也许你还记得吧，就是在那儿，他用世界上最大的汰渍展销会，以及各种其他大胆得要命的促销活动引发了一阵狂潮。他把商品的定价降到极致，从凯玛特那儿拉来了一大帮顾客。