山姆打电话告诉我说他打算开办一个批发购物会员店。这并没让我感到吃惊。他在这方面可是赫赫有名的：观察别人在做什么，从中吸取精华所在，再加以发挥，使之更趋完美。

——索尔·普赖斯，1955年创立费德玛商场，1976年创立普赖斯会员店

我不知道，要是我们保持低姿态，从未引发竞争的话，沃尔玛会怎样。

我猜我们可能一直会是一个完全地方性的经销商。然后，最终，我想我们可能不得不被迫将公司卖给某些谋求快速扩张的全国性连锁店。也许在一段时间里市面上会有100或者150家沃尔玛店，但后来它们全都会挂上凯玛特或是塔吉特的招牌，而我则会成为一个成天猎鸟的猎人。

我们永远都不会知道了，因为我们已经选择了另一条路。我们觉得，与其回避竞争对手，或是坐等它们欺上门来，不如与它们来个正面交锋。这是我们所作出的最明智的战略决策之一。事实上，就算我们的故事没有证明关于自由市场制度的其他任何东西，它至少消除了人们对于这一看法的疑惑：激烈的竞争对于商业是有益的——不仅对顾客来说是这样，对于不得不互相竞争的公司也是这样的。我们的竞争对手磨砺了我们，使我们更好更强，没有它们，我们做不到这一点。要是没有凯玛特，我们肯定不会像今天这么棒，而且我想他们也会承认，正是我们促使他们成为了更好的零售商。西尔斯之所以远远落后于我们，原因之一就是他们从来都不肯承认沃尔玛和凯玛特是他们真正的竞争对手。他们不把我们两家放在眼里，于是我们一阵风似地超过了他们。

巴德·沃尔顿：

毫无疑问，正是竞争成就了沃尔玛，从最开始就是这样。在整个美国，没有一个人比山姆逛过更多的零售店——各种各样的零售店，不仅仅是折扣商店。他在全世界都这么做。他逛过澳大利亚和南美的店，逛过欧洲、亚洲和南非的商店。只要提到这一行，他的脑子里就充满了好奇。而且他最喜欢做的事情可能就是跑去一家竞争对手的店里，看看能够学到点什么。

刚开始的时候，我们只是与其他地区性的折扣商交手，像是吉布森店和斯特林开设的玛吉特折扣超市。我们并没有直接同凯玛特进行竞争。为了让你能全面地看待这个事情，我想把凯玛特和沃尔玛进入市场十年内的情况作个比较。我们有50多家沃尔玛分店和11家百货店，每年的销售额大概是800万美元，而凯玛特有500家店，每年的销售额超过30亿美元。但自从凯玛特在1962年开设第一家店以来，我就一直对它很感兴趣。我经常去他们的店里转，因为那就是我的研究室，当时他们比我们经营得更出色。我花了非常非常多的个人时间在他们的店里转悠，同他们的人交谈，试着找出他们做事的方法。

在很长一段时间里，我一直心痒痒地想要试试同他们对抗的运气如何。

1972年，我们终于看到在阿肯色州的温泉城有一个绝好的机会——这个城市比我们惯常进入的城镇要大得多，但离我们的大本营很近，遍布着我们的熟客。

我们看到凯玛特在那儿一家独大，真的是完全占据了市场。他们没有遇到什么竞争，定价和利润都非常高，以至于他们几乎从不打折。我们把菲尔·格林派去那里开设第52号分店，也许你还记得吧，就是在那儿，他用世界上最大的汰渍展销会，以及各种其他大胆得要命的促销活动引发了一阵狂潮。他把商品的定价降到极致，从凯玛特那儿拉来了一大帮顾客。

巧得很，就是在那个时候，哈利·坎宁安决定从凯玛特ceo的位置上退下来，正是他在担任ss克莱斯基公司董事长的时候创建了凯玛特。这对于我们简直就像破晓之光。在这10年之中，哈利实际上正是那个使得折扣销售业合法化的人，也正是他使得凯玛特成为了我们这一行的典范——尽管说起来我的好朋友约翰·吉塞也是一个领先于时代的先驱人物，他帮着创立了塔吉特和温彻。

哈利·坎宁安：

从山姆最初进入人们视野开始，他就在吸取几乎所有凯玛特原创的设想，这显而易见。我一直非常佩服他落实——并进一步发挥——这些设想的方式。很久之后，当我退休了，但仍然是凯玛特董事会成员的时候，我试着提醒公司管理层，他对于我们是个多么大的威胁。但直到最近，他们才开始把这当回事。

我觉得我们真就像是一只小蚂蚁，叮了大象一口，而大象没有马上作出反应。也许哈利是对的。也许他们直到非常后来才开始把我们当回事。不过我一直相信我们对他们发起的正面冲锋让他们很是恼火，就像我们在温泉镇做的那样。就在几年之后，大概是1976年、1977年的样子，我们明确地得到了这样一个讯息：凯玛特（当时拥有1000家店）觉得沃尔玛（当时只有150家店）有点儿不知道天高地厚了。他们突然向我们发动了直接攻势，矛头直指我们的后院——在我们业绩最好的四个镇子（密苏里州的杰斐逊城和波普勒布拉夫、阿肯色州的费耶特维尔和罗杰斯镇）开设了分店。当时，他们正以这样的方式在全国大肆扩张，所有的地区性折扣商都忧心忡忡。1976年，我们折扣商会在凤凰城召开了一次会议，会上很多人都在谈论如何避免与凯玛特正面竞争的方法。我有点儿生气，就告诉大家说，我们应该站起来同他们战斗。我明明白白地说了，我们就打算那么做。

赫伯·费希尔，詹姆斯威公司创始人、董事长及ceo：

凯玛特开了那么多家店，被看作是折扣销售业的成吉思汗。山姆一直态度非常鲜明：同他们正面交锋。竞争会让我们成为更好的企业。

他对每个人都是这么说的。就我个人而言，他是一个那么好、那么谦逊、那么安静的绅士。他常常会向别人讨教，总是随身带着一个笔记本或是录音机。他会学习你知道的每件事，不过作为回报，他也会毫不保留地同你分享他掌握的信息。

当然啦，现在他的公司是詹姆斯威的竞争对手之一。但他绝不会为此感到抱歉的。他觉得竞争会使我们成为更好的企业。他是对的。

1976年年底又发生了一些事情，的的确确帮助我们作好了竞争的准备。

我们这帮子地区性折扣商建立了一个研究小组——当时我们各有各的地盘，没有竞争——在本顿维尔召开了第一次会议。像詹姆斯威公司的赫伯·费希尔、埃姆斯公司的赫伯·吉尔曼、费罗德迈耶公司的戴尔·沃曼这些人都来到这里，参观我们的店，说出他们对我们经营的看法。哎呀，伙计，他们说出来的那些意见真是让我们大大地震惊了。

尼克·怀特，沃尔玛执行副总裁：

当时比尔·菲尔德负责罗杰斯镇的分店，迪安·桑德斯掌管着西罗亚温泉镇的分店，而我掌管着斯普林代尔的分店——都离本顿维尔很近——所以我们都随行了。那些家伙——所有那些公司的老板们——简直把我们的店说得一无是处，不停地跟我们说各个地方做得有多不好。标识牌一无是处啦、这件商品的定价太高了啦、这件商品甚至都没标价啦、这种商品存货太多了而那种商品存货又不够啦。我的意思是，他们真的是很挑剔。

实际上，那正是我们事业的一个转折点。我们听取了他们的每一个意见，根据这些批评意见作出了很大的调整。这帮助我们作好了应对任何竞争的准备，尤其是凯玛特——他们对我们发动的攻势也许是沃尔玛有史以来遭遇过的最好的一桩外部事件。我们把我们的人召集起来，制定了一个大计划——促销计划、人员配置计划和广告营销计划——准备以此展开反击。因为我们在温泉镇对凯玛特采取的行动已经被证明效果不错，我们都对能在竞争中获胜充满了信心。

托马斯·杰斐逊：

凯玛特真正对我们采取行动大概是在1977年，我特别记得小石城发生的事情。他们在小石城北边向我们发动攻势，我们在那儿的7号分店在当时是我们业绩最好的店之一。他们来势汹汹，而我们奋起反击。我们告诉那里的经理说：“不管怎样，都不要让他们以比我们低的价格卖出东西去，任何东西都不可以。”我记得某个星期六的晚上，7号分店的经理给我打电话说：“你知道吗，我们现在已经把佳洁士牙膏的价钱降到了每支6美分了。”于是我说：“好吧，就保持那个价位，看看他们怎么做。”他们不再降价了，我们两家都刚好保持着6美分的价位。最后，他们退让了。我一直觉得这件事让他们了解了一些事情——我们不会轻易屈服的——因为在任何其他地方他们都再也没有用那么大幅度的降价来对付过我们了。

我们以那么快的速度变得日益出色，简直让人难以相信。在那些小城镇，我们完全同凯玛特打成了平手。在杰夫城和波普勒布拉夫，几乎是从一开始他们就没能成功地从我们这儿抢走顾客。一旦凯玛特到我们所在的地方开设分店，我们就更加努力地工作，让我们的顾客满意，而我们的顾客也从未背离我们。这给了我们非常大的自信。

但要记住，在那时，我们的销售额大概只有凯玛特的5%。而且我们刚刚经历了罗恩·迈耶离职引发的管理人员外流潮。所以我们花了好多工夫说服华尔街继续站在我们这边。有许多人认为我们不能承受真正的竞争。一位分析家，米切尔·哈钦斯有限公司的玛戈·亚历山大，在她对沃尔玛所作的报告中表达了对离职潮的很大担忧。她不知道这是不是会打击其他高管人员，使他们不愿进入董事会。她说他们也许会同“这位绝不会对经营‘他的’公司的其他人感到满意的老板”，换句话说，也就是我，不可避免地发生冲突。她还提出疑问说，已经退休过一次的我，是不是能像以前那样全力以赴地经营这家企业。

以下是她在1977年1月撰写的关于我们公司的报告中的部分内容：

沃尔玛成功的关键要素之一，是因为在其所在的狭小的乡村市场缺乏竞争……显然在这种条件下经营比处于竞争环境中要容易得多：定价不需要太灵活，主推商品是否选择得当没那么关键，很简单，这是因为顾客没有别的选择……尽管沃尔玛自称其分店实际上能与凯玛特进行竞争，但该公司将尽可能回避凯玛特。虽然我们预测克莱斯基不会对沃尔玛现有的经营区域采取任何大规模的入侵行动，但可以预见，它能够采取措施遏制沃尔玛的地理扩张……假如克莱斯基公司采取了某些遏制性策略的话，沃尔玛将在接下来几年内陷入严重的困境。

我们非常希望能够推荐购买该公司的股票……然而不幸的是，该公司的未来看起来是不确定的，我们认为沃尔玛是那种不成熟的公司之一，随时都可能垮台。

像这样的报告对我们没有多大帮助，但事实上她对于当时形势的分析并不完全像今天看来那么错得离谱。她说的那些完全是可能成为现实的。只是她漏掉了一些关键点。她最大的错误就是对罗恩·迈耶离职后我们公司管理队伍的不信任。就像我之前说过的那样，有了大卫·格拉斯和杰克·休梅克进入董事会担任领导职务，我们公司就有了足够的人才，任何零售商都不可能指望得到更多了。近年来，我一直很是自豪于这样一个事实：我们发展最快的时期——也是零售史上最了不起的增长时期——却是在每个人都觉得我们已经成了煮熟的鸭子，就要被凯玛特那帮底特律佬一口吞掉了的时候。

玛戈·亚历山大以及其他人没有看到的另一点是，在竞争一线发生了一件对我们来说非常幸运的事：凯玛特自己遇到问题了。快到1976年年底的时候，他们收购了破产的格兰特连锁店遗留下来的200多家店面，把全副精力都放在使那些店重新投入运营中去了。除此之外，当时他们好像持有一种避免任何变革的管理思想，而这种思想在这一行里从来就行不通。我确信在他们的工作日程里，担心沃尔玛的优先级已经降下来了。有时候我回想起来，真是对我们当时面对的不是哈利·坎宁安——或是凯玛特现在的管理队伍——感到万幸啊。

不管凯玛特会怎样，到20世纪70年代末，我们在本顿维尔建立起来的这支新的管理队伍，已经使我们能够很好地应对接下来十年间的增长了。大概就是在那个时候，折扣销售业中许多野心勃勃的投机商开始陷入挣扎求生的境地。70年代中期国家经济衰退，而认真经营的商人之间的激烈竞争开始将那些投机者赶出这一行业。像凯玛特、塔吉特、沃尔玛以及一些地方性零售商，我们这些人的经营越有效率，我们之间的竞争就越激烈，我们就越能够降低商品的定价。

这一行里的总利润率——实际上也就是商品的加价空间——已经从60年代早期的35%跌倒了现在的22%。这些都表明，那些去折扣店买东西的顾客购买的商品价值增加了，兜里的钱省了。所以那些没有有效运营的家伙，那些负债累累又奢侈度日、不关心员工的家伙，那些在进货时没有努力争取最大利益、并把这些利益传递给顾客的家伙，就都遇到麻烦了。1976年到77年，当我们看到凯玛特瞄着我们紧追不放的时候，就决定收购一些勉强维持的折扣商店来提升一下我们的扩展速度。

因为沃尔玛一直是立足本地进行经营的，所以这个时期我们的办公室里充斥着各种关于经营策略的争论，坦白说，我的立场经常变来变去的，每个参与讨论的人都快被我弄疯了。对于我们第一次真正的收购行动，我并没有想太多。那是在1977年，我的兄弟巴德和大卫·格拉斯谈妥了一笔交易，收购伊利诺伊州一家叫做“更超值”的小型折扣连锁店。他们每家店的年平均销售额是300万到500万美元，这似乎是在某些新地区建立滩头堡的好办法。我们关闭了其中5家店，然后把剩下的16家店改成了沃尔玛店，这对于我们的企业体系并没有造成多大的影响。

我确定这件事情完全没有拖慢我们的脚步，因为两年之后，也就是1979年，我们已经有230家店了，而且销售额第一次达到了10亿美元。在我们曾经经历的所有重要事件中，这可能是最让我印象深刻的了。我得承认，对于沃尔玛能成为一家销售额上10亿的企业，我是非常惊讶的。不过我看不出有什么理由就此驻足不前，大概就在这个时候，另一个收购机会出现在了我们面前。