最大的问题是人力资源问题——寻找优秀的人才，并在很短的时间内将他们培养出来。因为我们的机构非常精简，店里绝无冗余人员，所以员工做起事情来必须又快又好。当我在赫斯特店工作时，一个人没有十年的工作经验，我们甚至根本不会考虑让他走上分店数量（家）销售额（美元）1970年3231，000，0001972年5178，000，0001974年78168，000，0001976年125300，000，0001978年195678，000，0001980年2761，200，000，000我们称为“实习经理”的岗位，在纽贝里店也是这样的。而在沃尔玛，山姆会起用几乎没有任何本行业从业经验的人，让他们到店里工作六个月，要是他觉得这些人表现出了任何经营店铺、管理员工的潜力，就会给他们一个机会。他会让他们当经理助理。他们会被派去各处协助开设新店，接着就有机会自己管理一家分店。在我看来，他们中的绝大多数连管理商店的边都还没摸着，但最终山姆向我证明了我是错的。他觉得一个人，即使缺乏经验技术，但只要具有真正的热情和愿望，愿意兢兢业业干好工作，就能弥补自己的不足。这点我的确是心服口服。事情十有八九真是这样子。这也是我们能够发展如此迅速的一个原因。

在公司的整个成长阶段，我们想方设法实施尽可能多的促销计划，并且尽力向各个分店提供支持，但在20世纪70年代早期，沃尔玛的经理很大程度上仍然需要独当一面，自己促销商品，自己解决运货的问题。

托马斯·杰斐逊，沃尔玛早期地区经理，曾受雇于斯特林商店，后任沃尔玛业务经理：

一年中总有几次，大多数商店都会举行大型的路演促销活动。

在那些时候，我们在周末的路演促销中卖出的商品和在店里卖出的东西一样多。你知道的，我们用绳子在停车场里圈出一部分，请来一支乐队，卖出的货物多得甚至能装满一条船。我们店里的确有卖一种平底小船——我们把它们搁在锯木架上，在每条船里放上一种商品，然后挂上大大的招牌，写着“木船大甩卖”。现在人们也进行路演促销，但不像我们当初那样子了。效果也没那么好了。

在70年代初，就在我们公司快速成长的时候，费罗德·阿兰德、罗恩·迈耶、鲍勃·桑顿和我本人，依然绞尽脑汁想找到一个向那些偏远小镇上数目不断增加的分店配送货物的办法。这是过去让我大伤脑筋的问题之一。我总是一边在本顿维尔的仓库里走来走去，一边说：“这货要运到哪儿？”“这是谁进的货？”“这种货我们已经有很多了！”而同时，店里的员工可能正在为这种货还没运到而抓狂，我们对此却一无所知。我记得，当每个人都认为我们需要购买自己的货车时，我很是不安，但我们还是买了。我们买了两辆拖车和四辆载货挂车，当时仓库的伙计们认为我们需要四辆拖车和六辆载货挂车。我认为那有点太多了。于是每当我要去仓库的消息传到他们那儿时，要是有拖车或者载货挂车暂时闲置着，他们就会把它拖到仓库的另一边藏起来，不让我知道。

托马斯·杰斐逊：

我们发展得越快，就感觉在某些方面越是跟不上。我们的配送一直是个大问题。我们建设仓库的步伐总是跟不上开设分店的步伐。现在，我觉得公司保证了大概15个仓库的提前量，但在当时，我们往分店配送货物可是个老大难问题。于是我们租外边的仓库，贵得要命，而且情况还常常超出我们的掌控能力。有时某个那样的仓库旁边会停着500车货，需要花上不少时间来处理。我们没法及时搞定。接着第二天又来了60车货。我们得把这些要命的货车卸空，于是这些分店急需的货物有时可能会在这儿耽搁一周或是一周半的时间。

这是一个老大难问题，让我困扰不已，这也可能是在20世纪70年代，当我们持续发展时，我不断寻找像大卫·格拉斯（他当时仍在密苏里州从事药材折扣销售业务）以及丹·索德奎斯特（当时正在经营富兰克林店）这样的人才加入我们的原因。我知道他们两个都才华横溢，我也知道我们在各个方面都需要我们能够得到的所有帮助——特别是在那些我不那么在行的方面，比如配送及体系建设方面。就像我之前说过的那样，罗恩·迈耶致力于配送体系的建设，引进了诸如“整合订货”、“交叉配送”以及转运等新概念。但我觉得，直到1976年大卫·格拉斯最终大发慈悲加入了我们，我们的配送系统才真正走上了轨道。在建设这一我们今天仍在使用的成熟、高效的配送系统上，他比任何人作出的贡献都要大。

20世纪70年代中期，在大卫加入我们之前，除了罗恩和费罗德帮着我经营公司之外，杰克·休梅克也开始崭露头角。他在开设新店方面成绩斐然。杰克之前曾是一家叫做克罗格的购物中心的经理——这种购物中心结合了食杂店和百货店的概念，与我们现在的购物中心不一样。所以他曾是一个商人，但当我聘用他的时候，他并未因为拥有丰富的经验而因循守旧。他是我雇佣的第一批大学生之一，作为一名佐治亚理工学院的毕业生，他对于制度体系和组织结构——当时我们仍然非常急需建设这些东西——有着一种工程师的热爱。到那时为止，我身边其实已经集聚了各式各样的人才，用以处理我能想到的各方面的问题，像是调整公司结构以掌控当时我们已经开始的爆炸式增长势头。如果我没有找到这些人，并且不断招揽新的人才，也许我们已经在70年代的某个时候就分崩离析了，自然也不能在80年代取得不可思议的增长。早早着手进行所有这些系统的建设，着手建立我们新型配送中心的基础，着手建立分店数据处理系统，的确为我们后来的发展铺平了道路。

杰克·休梅克：

一天，山姆和费罗德给我打电话说：“我们了解到你在编写公司政策方针方面很有经验。”在明尼阿波利斯市的时候，我曾为克罗格和一条龙五金商店写过一些这种东西。于是他们说：“我们希望你到我们这儿来，为我们编写公司的规章制度。”我说：“好吧，那好，但那不是我真正想干的。我想干销售。”山姆就说：“好，不过我们还是希望你先把它们写了。你觉得写那些东西要花多长时间？”根据我的经验，满打满算大概要花上六个月到一年的时间。

不过我说：“我会在90天内完成。”山姆回答说：“我给你60天时间。”山姆从不愿花时间等待任何事情。他没什么耐性。这也许正是我们两个人的共同点。我们都是行动派。不管怎么说，我们写好并印刷了这本章程——有360页呢——一共用了59天。

就像你接下来会看到的那样，杰克可能是我们公司有史以来的高层管理人员中最有争议的一个，但他的确热情地投入了公司的体系化建设，而且后来也成为了一位成功的商人。

托马斯·杰斐逊：

从迈耶时代到休梅克时代早期那段时期，我们真正看到公司体系建设起来了，计算机也进入了日常运营——各个店都普及了。之前我们所有的分店都使用五类收银机，一种老式的手动机器，你知道的，效率很低。罗恩说服山姆为各家分店配置“胜家”电子收银机，这个主意很不错，因为没有电子设备你很难真正运营一家商店。唯一的问题是，事实证明，这种“胜家”收银机的性能非常不稳定。在所有的分店经理中，艾尔·迈尔斯是唯一一个真正知道怎样操作这种收银机的人。所以迈耶的主意是好的，只是选错了东西。

至于计算机在各家分店的普及，则应该归功于休梅克。我们几乎都没有认真考虑过在分店配置计算机的想法。但休梅克研究了所有的相关资料，并且天知道他花了多少功夫来说服山姆。看起来好像我们每年都会设法弄来些新的机器设备来进行自我完善。我想，这正是后来沃尔玛内部通讯系统的开端。但我们中的绝大多数人都太忙于经营店铺了，甚至都没有想过这一点在当时有多么领先。

经过70年代的发展，我们已经确定无疑地成为了一家效益惊人的零售企业，并为接下来更惊人的增长打下了基础。令人惊异的是，我们的竞争对手既没能迅速赶上我们的步伐，也没有试图花更多力气来阻止我们。不管什么时候我们在某个镇子上开设一家沃尔玛店，顾客就会从别的店里一股脑儿涌到我们这儿来。那些商店不用花上太长时间就会发现，要是他们想要同沃尔玛分庭抗礼，除非它们自己成为沃尔玛这样的店。而他们中的绝大多数最终也转向了折扣销售。库恩公司的比格—凯转成了一家折扣连锁店，斯特林也开设了玛吉克折扣连锁店，达克沃尔也加入了折扣销售的行列。

现在，这些公司中的绝大多数已经具备了配送中心和完备的体系，而我们还得从零开始。所以理论上说我们真的毫无胜算。但事实是他们没有真正地实施折扣销售。他们固守着长期以来老旧的百货店经营模式。他们太习惯于45%的利润了，绝不会放手。对他们来说，要把原来卖8美元的上衣降到5美元，只赚取30%的利润，是很难的。我们借由我们的低成本、低损耗和低价格，打开了一片天地，终结了百货店经营理念占主流的时代。

将销售的热情灌输到每一个员工合伙人心中

我喜欢同我们这个大集体里所有的销售人员会面。每当他们向我展示某个堆满了炭笔或是婴儿润肤油或是午餐盒的货柜，告诉我说，他们之所以选择这些商品是因为其高利润率，并夸耀说自己已经卖出了多少这种商品时，我简直无法抑制自己的骄傲之情。

这是我的真心话，我真的为此感到无比骄傲。因为，只要我们这些管理者真正致力于将销售的热情——买卖商品、赚取利润的热情——灌输到我们每一位员工合伙人的心中，我们就所向披靡了。