实际上，在整个会议中，正式的部分已经退居次要，有几次我们玩得太开心了，甚至都忘了进行正式议程。周五早上一大清早，大概7点钟左右，我们就召集员工进行“热身”，也就是会前集会。我们喊口号，唱歌，用各种方式起哄，向退休的人致敬。我们表扬那些其所在部门销售额占他们商店销售额比率最高的部门主管，表扬那些其所在部门在整个公司范围内销售额最高的部门主管。我们会召来那些拥有最佳驾驶纪录、赢得安全奖的卡车司机，给他们发奖。我们向那些布置商品最具创意以及赢得单项商品促销比赛的员工致以最热烈的掌声，并且给他们颁奖。我们召开股东年会的意旨，与其说是向股东们致意，更多的是让他们认识那些以自己的辛勤工作、年复一年使他们的投资获得惊人回报的员工们。

会后，我和海伦会邀请所有参加会议的员工——大概有2500人——到我们家举行大型野餐会，餐饮服务全由沃尔玛公司食堂提供。这对海伦来说是个不小的压力，没有几个主妇能忍受这么多人在自家房子和院子里穿梭往来。不过我觉得这是我们做过的最棒的事情之一，到最后我和海伦都从中得到了很多乐趣。这使得我们有机会同许多员工聊天，要是在别的类似场合我们根本没机会同他们接触。他们多半是各自商店的领头人物，被推选来参加年会。虽然午餐会上人又多又挤，我还是有机会问问他们：“你们伊利诺伊州利奇菲尔德分店干得怎样呀？”或是“你们密苏里州布兰森分店的经理如何啊？”在非常短的时间里，我就能从他们回答问题时的热情程度，对某家分店的状况有个差不离的了解。要是听到些我不太认同的事情，也许就会在随后的一两个星期里到那家店里去看看。

整个活动结束以后，被邀请与会的员工会得到一盘大会的录影带，我们希望他们把这个录影带，还有他们在大会上的所见所闻，同那些没能前来的同事分享。此外，当然了，我们也会在我们公司的会刊《沃尔玛世界》上刊登大会的详细报道，这样每个人都有机会了解我们的所作所为。我们希望这种会议能让我们大家的心贴得更紧，能够让大家感觉我们是一个大家庭，为共同的利益而努力奋斗。

我们希望员工们知道，我们，作为管理者和大股东，是多么感谢他们为沃尔玛取得今日的成就所做的一切。

我们所创造的这一强大的企业文化，有着它自己的独特个性，以利润分享及伙伴关系为基础，给我们带来了极大的竞争优势。不过像这样的一种文化也会出现自己的问题。最主要的问题就是变得因循守旧，拒绝变化。当人们选择了一种办事方式，并且真心实意地觉得那就是最好的方式，他们就会慢慢形成一种固定思维，觉得事情应该一直用那种方式去做。所以我给自己制定了一个任务，确保变化是沃尔玛文化中必不可少的一部分。在公司发展的任何时候，我都会强制实行变革——有时只是为了改变而改变。事实上，我觉得沃尔玛固有文化中最大的长处就是它除旧更新、随机应变的能力。

在面对业务上的挑战时，我们应变得很不错，但有时在同公司文化相关的事情上，我们做得就没那么好了。比如说，在早年间，所有我们那些老百货店的经理对于雇佣大学毕业生都有着极大的偏见，他们觉得大学生不会刻苦工作。我们最早雇佣的那些大学生里有三位——比尔·菲尔兹、迪安·桑德斯和科隆·沃什伯恩——现在仍然同我们在一起，而且实际上是我们中间最出色的人才。不过当初他们可是花了不少时间来适应，说到这个他们可能会给你讲些相当可怕的故事呢。

比尔·菲尔兹，沃尔玛执行副总裁，分管广告与销售：

我进公司刚5天，就被派去参与俄克拉荷马州艾达贝尔分店的开业筹备。他们给了我们13天时间来筹备，这至今仍是一项纪录。第一周他们让我工作了大概125个小时，也许更多。第二个星期更糟。然后山姆——因为我是在本顿维尔长大的，所以他认识我——走到我身边问我说：“是谁雇了你的呀？”我告诉他是费罗德·阿兰德。然后他说：“哦，那你有没有想过将来要做一个买卖人呀？”他说话的那种方式真是让我恼得不得了，只想辞职。接着丹·惠特克也走过来，看我的那个样子就好像我身上发出什么怪味道一样，他说：“该死的，到底是谁把你雇来的呀？”在那个时候，拥有大学文凭在公司里好像并不是什么优势。我们必须向那些老家伙们证明自己。

显然，要是我们想发展，就必须引进受过大学教育的人才。但在开始的时候，公司文化对于他们却是排斥的。现在，我们有了更高层次的需求——在科技、金融、市场营销、法律等等方面——所以对于专业人才的需求也在不断增长。所有这些，都要求我们在思维方式方面作出一些根本性的改变，我们得好好想想，引进怎样的人才，才是对未来发展最有利的，好好想想对已有的人才可以做些什么。正是出于这个原因，我和海伦在史密斯堡设立了阿肯色大学沃尔顿研究院。我们的管理人员能够去那里进修，这样的教育机会也许是他们之前不曾有的。此外，作为自己的责任，我们公司也将尽一切力量鼓励和帮助我们的员工获得大学学位。我们需要他们获得可能获得的最好培训。这既为他们的职业生涯带来了新的机会，也对整个公司有好处。

我们公司过去的传统是，要是你想成为一家沃尔玛分店的经理，基本上就得随时听候调遣。你接到电话，通知你去负责500英里外的一家新店开张事宜，你不能提问题，你要做的就是收拾行李动身出发，过段时间以后你再来考虑卖房子搬家的事情。可能在当时那个时候这么做是有必要的，虽然也许没必要做得那么不近人情。不过到了现在，再那么做是真的不合适了，原因如下：

第一，随着公司规模不断扩大，我们需要找到更多的途径来与分店所在的社区保持联系，而其中最好的办法之一就是雇用当地人，提拔当地人做主管，让他们在住家社区发展事业——只要他们愿意。其次，原来那种办法其实让我们公司里一些聪明优秀的女性陷入了被动，因为在那个时候她们没法像许多男性主管那样自由地搬来搬去。现在我才意识到我们使许多女性错失了事业发展的机会（我得承认是海伦和我们的女儿爱丽丝帮助我意识到了这一点的）。

在早年间，零售业界对于女性的看法就同大学生差不多，甚至更加不如。除了觉得女性不能自由调迁以外，他们还认为女性只适合做店员，别的什么都干不了，因为经理经常需要做很多体力活——卸货啦、用两轮车把货物从仓库里搬出来啦，必要的时候还得拖地板、擦橱窗。如今，整个行业已经意识到，女性也能成为杰出的零售商。所以我们沃尔玛同其他人一样，也尽可能地吸引和引进女性人才。

沃尔玛文化引起某些人关注的另一方面，大概就是生活方式了，但这又是一个自从我们开始有所成就以来就一直困扰我的问题。没错，我们公司里许多人赚得盆满钵满，主管级别的人里已经有很多很多个百万富翁了。当这些人得意洋洋地炫耀时，我真是受不了。也许这不关我的事，不过我还是尽一切可能劝阻我们的人不要在房子、车子和生活方式上太奢侈、太铺张。就像我之前说过的那样，我只是觉得本顿维尔这儿的生活方式，不应该同其他那些中产阶级社区有什么太大的不同。可是时不时的，我就得拼了老命扯住那些靠着手里的沃尔玛股票赚了钱的家伙。老是有人跳出来干点什么来炫富。我会在周六晨会上毫不避讳地点名大骂。有很多次，那些屡教不改的人我们就请他们走路了。

就像我之前说过的那样，我从孩童时代起就了解了每一元钱的价值。我不觉得豪宅香车是沃尔玛文化应该体现出来的样子。兜里有钱是很棒的事情，我也很高兴看到我们有些人年纪轻轻就可以退休享受悠闲生活。我对这个没什么意见。但要是一个人太沉溺于优渥的生活了，我也许就得做点什么了，很简单，因为他背离了他应该时刻关注的事情：服务顾客。

一切努力都围绕顾客这个中心

他们一边走一边同该部门的主管谈话，他们问：“要是你是顾客，你要怎样拿到那件商品呢？”

她把空间布置得很挤，而把那件商品摆在了一般顾客够不着的地方。他们又接着问下去：“要是你是顾客，你会在买这件商品的时候想到要买哪些别的东西呢？你又要怎么才能找到那些东西呢？”

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