1921年3月，我们接手，开始将企业的原则运用于铁路。我们撤掉了设于底特律的管理部门，将行政事宜交由一人负责，给他在货运办公室安排了半张办公桌。法律部门也被一并撤掉——铁路业没理由有那么多诉讼案件。我们摈弃了所有不必要的繁文缛节，而员工人数也由2700人精简到1650人。

举目全国，没有哪个例子能像铁路那样更好地说明，服务初衷是怎么被背离的。铁路问题多多，不少专家为解决问题建言献策。对于铁路，人人都是满腹怨言。公众对铁路不满，因为火车票和货运费都太贵了；铁路业的员工不满，他们抱怨薪水微薄，工时过长；铁路所有者也不满，声称投资的钱未得到相应回报。如果一个企业运营良好，应能让所有与之相关的人都感到满意。如果公众、员工以及所有者，都没能因企业而受益，那么这个企业的运营肯定存在严重的问题。

我完全无意摆出一副铁路方面权威的架子。也许真有铁路方面的权威，但如果铁路知识积累的结果，不过是如今美国铁路提供的那种服务，那我不得不质疑这种知识的有用性。我深信，假如全国铁路都能由积极上进、脚踏实地工作的经营者管理，肯定能做到令人人都满意。但同样我也深知，被一系列环境因素所迫，这些人都退出了管理层。真正懂铁路的人却无法管理运营铁路，这便是引发众多问题的根源所在。

在前面关于金融的一章中，我已阐明了恣意借贷集资的危险。如果一个人轻轻松松就能借到钱来掩盖管理不良问题，他自然会选择借贷而不是纠正错误。早在铁路运营之初，操控它的便不是铁路管理人员，而是银行家。因此铁路管理者并没有多少主动权，被迫去借贷。当铁路外债发行量大时，发行浮动利率债券，以及对证券投机，成了主要的资金来源，而不是向公众提供服务。

盈利中只有一小部分被用于设施的维修保养。当纯熟的管理带来可观的净收入，足以支付巨额股票红利时，这红利却先被内部投机者利用。他们操控铁路的财务政策，狂炒股票价格，卖出自己所持的股票以获利，再根据信贷额发行债券。当收入降低或被人为抑制时，投机者重新收购股票，一段时间后又炒得股价上涨，然后，他们再把手头的卖出。在美国，没有哪条铁路没经历过至少一次的破产管理。因为铁路的财务收益来自一层又一层的证券发行，而基础又不稳，这样的结构终会倒塌。然后他们接受破产管理，诓骗债券持有人的血汗钱，接着，又开始新一轮这堆金字塔般的游戏。

律师是银行家的天然盟友。对铁路玩的这种把戏，在法律上还需要专家的建议。与银行家一样，律师对企业管理一无所知。他们臆想着，只要企业不违法，或能通过曲解法律来迎合银行家的私利，那企业就是运营良好的了。律师嘛，本就是靠法规条例吃饭的。银行家从管理者手中夺过财政权，委派律师监督，确保铁路以“合法”的形式干违法的勾当。这样，庞大的法律部门便应运而生。铁路运营不以常识为准，不依情况而定，却听命于法律顾问的建议。

组织上下都受法规条例束缚，而州政府和联邦政府也纷纷出台各色规章制度。

时至今日，铁路业已被各种名目繁杂的法规制度束缚，举步维艰。内有律师和金融家，外有各种州际委员会，实在难有让管理者发挥主动性的余地。这便是铁路的问题所在：光靠法律难以运营企业。

通过经营底特律托莱多艾恩顿铁路，我们有机会证实，摆脱银行家和律师的勾结势力意味着什么。我们买下这条铁路，是因为它妨碍了我们鲁日河工厂的改进计划。我们并不视其为一项投资，或将其作为附属产业，也不是考虑到它的战略位置——似乎在我们接手之后，人们才意识到它得天独厚的地理位置。但这都不是重点。我们当初买下它，是因为它妨碍了我们的发展计划，得对它做点什么。唯一能做的，便是将运用于我们企业每一部门的原则，同样运用于铁路上，将它作为生产性企业来管理。我们并未刻意做什么，也无意将它树立为铁路运营的榜样。虽然，运用原则，以最低的成本提供最优质的服务，使我们略有盈利，对这条铁路来说，的确前所未有。人们认为它代表了我们所做的变革，是极具革命性的，不适用于普遍的铁路管理。但请记住，这些变革不过是每日工作的一部分。我个人认为，我们这一小段铁路，与其他大铁路并没什么不同。在工作中我们认识到，只要原则正确，运用于哪个领域则无关宏旨。运用于高地公园大工厂的原则，同样适用于我们其他所有厂。将我们现在所做的事增加到5倍或500倍，都是一样的。说到底，大小只是乘法表的事而已。

底特律托莱多艾恩顿铁路的组建是在20多年前。这之后，每隔几年便会经历一次重组。最后一次重组是在1914年。战事爆发，政府控制铁路，打破了这一重组的循环。这条铁路铁轨总长为343英里，拥有52英里的支线，以及45英里其他铁路路线的使用权。它由底特律几乎一路向南，到达俄亥俄河畔的艾恩顿，途经西弗吉尼亚的煤矿区。它还穿过许多铁路干线，从商业角度看，这条铁路理应能盈利。盈利是盈利了，但它似乎只是让银行家赚个盆满钵满。

1913年，这条铁路每英里的净股本达105000美元。而在下一次的破产管理时，这一数额降到了每英里47000美元。我不清楚打着这条铁路的名义，他们之前究竟筹得了多少资本。我只知道，1914年重组时，债券持有人的资产被评估，他们被迫向国库上交了近500万美元——我们购买铁路，付的就是这个数额。

我们为已发行的抵押债券支付60%的现金——虽然在我们购买前，常见的价格只是30%至40%的现金。每支普通股，我们付1美元，优先股则是5美元。考虑到这些债券从未分发过利息，而凭股票分得红利更似遥遥无期，这一价格很是合理了。这条铁路拥有的全部机车包括70个火车头，27节客车车厢，2800节货车车厢。它们的状况都相当糟糕，许多根本无法使用。所有的建筑都肮脏污糟，未经粉刷，摇摇欲坠。路基根本不像个铁路的样子，比一截锈铁好不到哪儿去。维修部门人员过多，却缺乏机器设备。运营的各个环节，几乎都存在着惊人的浪费。此外，管理与行政部门，以及法律部门，也都是人满为患。单是法律部门，一个月的开支便近18000美元。

1921年3月，我们接手，开始将企业的原则运用于铁路。我们撤掉了设于底特律的管理部门，将行政事宜交由一人负责，给他在货运办公室安排了半张办公桌。法律部门也被一并撤掉——铁路业没理由有那么多诉讼案件。我们的人很快便平息了一大堆久而未决的争端，其中有些已拖延多年。如果出现新的争端，他们也很快依据实情将其解决，因此我们每月花在法律事务上的费用很少超过200美元。我们摈弃了所有不必要的账目和繁文缛节，而员工人数也由2700人精简到1650人。遵照我们一贯的原则，除了法定必需的，所有头衔及办公室都一概废除。铁路业通常组织僵化，问题需要经由层层通报，而没有上级的明确指令，一个人什么都不能做。有天早上，我早早便去铁路那边看看，发现一辆救援车早已发动，工作人员也都上了车，准备就绪——它像这样“待命”已将近半小时了。不待命令传下来，我们便将车开到事故现场，完成清理——那时我们还没有充分宣扬个人责任观。要摈弃这种“等待命令”的习惯并非易事。起初人们都害怕承担责任。但随着原则的推广运用，他们似乎愈发喜欢这种工作方式。现在再没人把自己的职责范围划死。员工因为一天工作时而领报酬，那在这时内，他便应该好好工作。假设一名工程师，时的工作4小时便完成了，那剩下的4小时，他便可着手其他任何需要做的事。

如果一个人工作超过时，并不会有加班费——他下一次可以少工作这些时间，或干脆积起来，积满时后一次性带薪休息一天。时工作制只是规定一天工作时，而不是计算工资的基础。