倘若你站在上司的立场上，把整个问题想清楚，你就知道，他为什么要命令你做，这件事情对你上司有多重要，这件事情是不是可以推脱的。这是你接触所有工作的前提，随后你才可以对它做出判断。

2站在自己立场做事

当上司相信你，让你做一些事情时，你的心里必须有自己的小算盘，别傻兮兮地什么都做。你要站在上司立场上去考虑问题，了解上司为什么要做，能达到什么目的，然后再站在自己的立场上作出抉择，有些做，有些推脱。

选择符合自己利益的事情去做，不符合利益的想法推脱。用做了的事情取悦上司，而不做的事情则让上司知道，你已经完全尽力了。

一般而言，当某件事情摆在面前，你需要先站在上司的立场上考虑，如果这件事情对上司有好处、对你也有好处，那就放手去做。如果这件事情对上司有好处、对你却不利，那就想法子推脱掉。

你要明白，站在上司的立场上考虑问题，绝不是要站在上司立场上做事情。上司做错事情没关系，他可能有自己的靠山，可你做错事情却没人救你。

所以不管怎么样，最后做事情的准则是以你的利益为重，一切都要对自己利。在职场上根本就没有所谓的朋友，在这里只有利益关系，如果你在保证自己利益的同时，又顺带着给上司创造利益，那就创造了多赢的局面。

22不要越级报告，这是危险的行为

刚毕业不久的小周，满腔工作热情，想法也很多，但是他的创意总是被顶头上司枪毙。经过几次挫折之后，他认为是上司对自己存在偏见。于是，有一次他把一个自鸣得意的方案私自送到老总的桌上，然后以为最高决策层会对自己的才华另眼相看。结果老总将他的报告按下不动，好像没有这一回事一样，另行启用他所在的部门呈上的另一份方案。

这一次，小周觉得老总可能认为那份方案一般，于是又有一次，他花了两个通宵，制作了一份上市方案，同样悄悄送到老总的办公室。这一次，他亲眼看到老总连翻都没有翻，径自送回部门经理那里，令其按常规程序办。本来觉得他潜力不错、准备今后着重培养他的部门经理从此真的对他“另眼相看”了。

任何公司和组织的报告制度都是逐级的，因为我们每个员工都有直属上司和顶头上司。在工作中，越级报告意味若越过直属上司，直接与顶头上司报告你的看法或者主张。越级报告通常是一种危险的行为，会产生许多不良后果。

高层主管一般都不会允许越级报告，对于越级报告一般会“退回原级处理”。对于高层主管来说，他不可能不考虑中层主管的威信、情绪等因素，不能不维护整个管理阶层的和谐局面。况且，越级报告明显是对主管不尊重的表现。这将直接影响到直属上司与下属之间的关系，因为这样做将使得中层主管处于被动尴尬的局面。高层主管也好，中层主管也好，直接主管也罢，都将难委你以重任。而如果身边的同事们知道了，更有可能使你处于“里外不是人”的境地。

“坦率”的职场菜鸟会禁不住对上司的上司表忠心，在他们的脑海里，他们都是领导，而且上面人的权力明显更大，所以会很自然地贴上去，说了很多“忠心话”，就是违犯了一个新的游戏规则——越级汇报。越级汇报在职场上是个大不敬的事，操作不当，不但直接得罪了上级，还很有可能给上级的上级留下负面印象。

即便你报告的内容是非常正确的，但是，你的确破坏了单位的正常运作程序，这会让顶头上司感到“头疼”。即使你的越级报告得到成功，各级主管也会心存芥蒂，认为你对任何主管都可能采取同样的行为。所以，非特殊情况下，不要越级报告。

事实上，有些“狡猾”的老板们，喜欢下属打小报告，以这种非常渠道来了解手下人的想法。对于这种偏好的老板，你以为自己越级成功，那就错了，你充其量是被利用了罢了。

ben是一家公司的部门中层，他的顶头上司是分管副总。相当一段时间以来，两人关系维护得还不错，因为利益一致，所以目标与手段全都能统一在一起。ben是新晋升的中层，锋芒毕露，一心要在职场中崭露头角。所以，他对部门里的同事管理相对较严格，从上下班时间到业务考核，全都不放过。当然，他这么做并没错，是一个负责任的中层必须干的。可问题的关键在于，别的部门不像他管得这么严格，所以下属们开始转了风向，要把对他的不满意转诉到更高一层的领导那里去。并且，不止是不满意，工作上任何事也直接向上级领导汇报了，直接把他给架空了。

恰好这分管副总也是个职场空降兵，刚从下面的子公司里调任上来，急于搞好人际关系，不管和谁都打得火热。先是百般赞扬ben，告诉ben无论怎样严厉对待下属都是理所应当的，自己会力挺ben的做法。可是等到那些下属试着流露出对ben管理方式的不满意时，他又全盘接收，说ben这种管理方式属于“用力过猛”，应该更“以人为本”。接下来，他以下属的投诉意见再来控制ben，温和但又严肃地正告ben，再这样下去，人心会散掉，队伍也会垮掉的——“我一直都在看着你，工作能力是没有问题的，但管理方法一定要改善，你做了些什么我全都知道，你一定要多和我沟通，也要多和部门同事们交流……”

ben听了副总这番话后，知道完了。一是，部门里的同事大半都经由他招聘进入公司的，自己于他们有恩，这些人现在居然在背后这样告自己黑状；二是，就没见过一个像这副总似的高管，成天和公司的一帮基层人员打成一片，偏听偏信，时不时还把那些意见拎出来吓唬一下自己。这样的公司是典型的以办公室政治为荣的地方，谁也待不长的。所以，他只好闪人。

一个正常的组织中，偶尔会出现越级报告、越级指挥应被视为常态，但要遵守“三角传球”的原则，让被跨越的层级也接收到同样讯息。当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在实效上很可能已经不被允许。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以尽速回应、避免误事。但当直属主管回来之后，部属必须尽速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角传球”的涵义。

另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳，如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才能越级报告，并非凡事都直接找更高层主管而未让直属主管知道，否则，便违反了“三角传球”的原则。

23老板的有些话你不能当真

小e的部门主管为了在上级面前表现自己优秀的管理能力，经常对上级夸下海口，因此，各项开发任务往往要求在不可能完成的时间完成。接连几次任务没有准时完成，此项目的上级产生了不满。小e的主管灵机一动，采用了授权管理。

当然，情况照旧，但是唯一改变的是小e部门主管在企业内部授权给下属员工。当下次项目会议召开的时候，小e该部门主管在会议上详细诉说了自己部门所进行的管理创新，并且指出，在授权管理下，员工的积极性大幅度提高。但是，由于个别员工的组织性、纪律性、自觉性不强，造成项目整体延缓。于是，曾接受授权的小e被当做“首席替罪羊”调离该部门，重新补充了一个新人进去。由于一个项目平均进行三到六个月，这个授权伎俩被充分使用，并且获得了良好的效果。

领导的话你千万不能全信，这就是职场的永恒真理。领导的有些话你大可不必当真，人家那么一说，你也就那么一听就得了。若是信了，你就是大傻瓜。如果你仔细观察，你会发现企业里的谎言实在是很多。谎言的特征是，说得天花乱坠，但是，跟实际完全不符。基本上是说归说，做归做，甚至，说的跟做的完全相反。以下四句好听的话，你听了最好多过过脑子，不要太较真。

1“员工是最为宝贵的财富”

如果你去采访任何一家企业的老板，问他关于对员工的认识问题，他们都会斩钉截铁地说：“员工是我们最为宝贵的财富。”或者，“员工是企业的灵魂。”说法各有不同，不过意思完全一致。在这个问题上，所有的老板和管理员有着惊人的一致。一个老板可能敢公开地承认自己偷税漏税，但是，他绝不敢承认自己不把员工当人。

某公司的老总对办公用品的管理非常严格，要求所有纸张必须双面使用；复写纸必须用到不能用了才能扔掉；所有的文具必须以旧换新；冬天严禁开空调，夏天必须在气温达到30度以上，并且已经到达7月中旬，才可以开空调。如此严格的管理，使得办公费用有所下降。

公司里有两个新进的大学生，在工作上没有任何错误；但是，根据他们上级主管的反映，他们的工作似乎不够“积极、热情”。在高层管理人员会议上，老总说：“大学生现在有的是，不合适的马上开掉！”于是，两位大学生因为不能达到“积极、热情”的标准而被解雇。如果搞一个资产排名，这些作为“最宝贵的财富”排名肯定在办公用品的后面。

2“我们要开诚布公”

在公司会议上，慈祥、和蔼、可亲的上司经常会这样说：“大家请畅所欲言。”面对一个个呆若木鸡的会议僵尸，上司清楚地知道，员工是需要鼓励的。当上司长篇大论说完以后，如果仅仅只有寥寥无几的掌声，对一些无能者来说是不够的。他们有大把的时间没有地方用，好不容易有一个开会的机会，怎么能不好好利用呢？于是，在员工完全没有准备的情况下，他们认为，需要员工在这短短的时间里，就听明白了报告的所有内容，并提出一些“令人激动”的想法来。

对发言者来说，他们期待的“令人激动”想法包括：“这个思路太好了！我们公司又要赚大钱了！”“这个想法太伟大了！怎么我们从来没有想到呢？”“老大说得太有道理，简直说到我们心坎儿上去了！”“我觉得老总说得很有道理，我们一定会认真执行的！”

如果这时候你站起来，对老板的观点进行认真地总结和分析，那么，你会发现：会议结束，报告仍然按照原样递交，而可怜的你，将面临什么样的命运呢，就要视你上司的胸怀而定了。

老板说“随便谈谈”，你可千万别随便。发言之前最好多察言观色一番，三思而后再言语。

3“失败乃成功之母”

这是每个人都知道的道理，失败能够增长经验，能够加强记忆。如果你是营销部门、开发部门的员工，你的上级一定会经常跟你们说，要敢于失败，要敢于冒险；对于按部就班的部门，比如财务部、生产部来说，一切都有明确规定，冒险代表着失败。但是，对于营销部门和开发部门来说，按部就班地工作，不可能有任何业绩，只有冲出去，不停地接触新的信息，做不同的尝试，才有可能获得更多的市场机会和新的创意。

道理是不错，但是，上级一些常用的词语有不同的意思比如冒险。对任何一个人来说，冒险，代表着有失败的可能，甚至有很大的失败可能。如果一件事情的成功率达995%，我们不能认为这是一个冒险，当一件事的成功率接近甚至少于50%的时候，我们才可以认为这是冒险。

上级要求下属多冒险有两个好处，如果冒险成功了，他可以以领导者的身份获得嘉奖；如果冒险失败了，下属就有个小辫子落在他的手里，每到初一、十五，他可以提一下下属的失败案例，分析一下失败原因，并且乐在其中。

如果你的上司让你放心大胆地去冒险，你可千万别太大胆，一定要在90%以上把握的基础上去创新，美国有苹果、3m之类的大公司敢于鼓励失败，在中国，目前还没有多少如此豪迈的企业。

4“这事交给你了，放心去做吧”

所谓的授权管理，就是工作任务和权力下放下去，让下属去做，以减轻管理者的工作强度，提高工作效率，这看上去非常合理。从一个企业的角度来说，根据企业需要，设置了各种部门，根据各部门的工作情况，设置了各种岗位。从一个完美的角度来说，如果各个岗位的工作都顺利展开，企业就能良好地运行。

但是，一个把授权当做经典管理方法的企业不是这样。很明显，那些把授权当做管理技巧在那里推广的企业，他们的岗位设置明显地存在问题，下属没有事情干，全部工作都是上级一个人在干。问题是出在没有授权，还是岗位责任设置不合理呢？作为这样企业的员工，在授权活动进行之前，你并没有十分的空闲。

想想看，授权，授权，你被授予了哪些权？你有动用资金的权力吗？你有调派人手的权力吗？如果没有的话，那么，授权跟普通的下达任务有什么不同呢？

如果上级下达了一个长期任务，而你根本搞不清楚具体该怎么做，如何衡量成功和失败，大约需要多少时间，需要多少费用，总而言之，在你对项目怎么办不是很清楚的情况下，你也可以采取授权的方式，把这个含糊的包袱扔给你的下属。

切记一个原则，授权并不是真的要你把权力下放，而是要把责任下放。人在职场，身不由己。领导或许也如此，每一个好不容易钻进权力金字塔的人，首先学会的就是曾经他所不屑的官话。这些官话有些领导只不过是为了表示自己的地位，敷衍下属，对于此类的领导，你只管听听就是；而有些领导则把他作为管理手法，你一定要听出他的话外音来。