1972年10月，比尔·布彻就任大通的首席运营官之后，我自3年前担任首席执行官以来第一次感到信心十足，相信现在可以有的放矢、大刀阔斧地开展将银行改造成更加强大、更具创新性、更具竞争力的机构的转型工作。高级领导层现在已经到位，立志要坚持不懈地驱动大通取得全球性的成功。

我和比尔都没有预计到我们在前进的路上会遭遇严重的跌宕起伏。随着10年的时光流逝，我们的改革和战略还远远没有得到全面贯彻实施，而我和大通却都遭受了一系列猛烈的—有时是残酷的—公开抨击。我们的管理能力、投资政策和战略方向都受到了公开质疑。在那些艰苦的日子里，我从来没有对自己努力将大通建设成为一家伟大的国际化金融机构这一未来构想有过一丝动摇，也从来没有对我们聚集在一起的一群精明能干的经理人员的能力有过丝毫的怀疑。我一心要确保银行度过这段我和大通都无法避免的艰难岁月。

银行及其董事长的问题

让洛克菲勒家族几代人受益的一个特点是“脸皮厚”。一方面，我们非常清楚，我们有幸拥有了巨额的财富和大量的机会；另一方面，我们意识到，我们被赋予的特权常常导致他人无端的怀疑和憎恨。某个洛克菲勒—尤其是某个“公众型”洛克菲勒—的一举一动，就像电影明星或者体育明星一样，都会被放到显微镜下分析；而当我们遭遇失败的时候，批评家们绝不会错过。因此，自从19世纪80年代一些“狗仔”记者攻击祖父和标准石油公司以来，洛克菲勒们—尤其是“公众型”洛克菲勒们—已经不得不长出厚厚的保护性“皮肤”。1976年2月1日星期日的早上，当我打开《纽约时报》商务版的时候，情况就是这样。我有充分的心理准备迎接又一次的攻击。但是，当我读到第一页的标题时，心里还是一沉—“大通和戴维·洛克菲勒：银行及其董事长的问题”。看了第一段，我就明白了文章的要点所在：“大通曼哈顿银行已经作为国家混乱不堪的金融系统最困难时期的一个代表在公众的舞台上亮相。在这个过程中，大通着名的董事长兼首席执行官戴维·洛克菲勒的工作稳定性已经令人怀疑。”

美国国内最受人尊敬的报纸在其每周最受欢迎的版面上暗示我有可能很快被炒“鱿鱼”。我不得不承认，《纽约时报》的报道不仅令人意外，而且完全不公正。20世纪70年代中期对大通来说是个艰难的时期。一系列的问题对银行的表现和赢利能力产生了负面影响，从而导致人们怀疑我这个首席执行官的能力。

第一个问题是我们的经营管理系统—银行中心部门的文件处理和记账功能—几乎完全瘫痪，导致服务质量恶化到警戒水平，顾客投诉大量增加，收益直线下滑。在此之后是由于对我们债券账户估价过高，造成

3300万美元的损失，结果我们被迫重新编制盈亏表。

不久以后，我们的房地产业务惨遭灾难性的连续亏损，最后导致大通曼哈顿按揭与地产信托公司破产，而不幸的是，这家房地产投资信托公司用上了大通的名字。

与此同时，我们在总资产和收益方面输给了我们的主要对手花旗银行。

最后一个打击是《华盛顿邮报》用头版醒目地报道了我们的问题，然后又被其他全国性媒体转载，暗示大通有潜在的破产危险。

这些事件综合在一起，使得银行以及我的管理备受关注：每一个决定都受到详细剖析，每一着“错棋”都被记录下来。没有几家公司—无论是当时还是此后—受到过公众如此细致的审视。

1976年上半年，《商务周刊》把大通称做“踉跄的巨人”。《机构投资人》在其封面上质问：“戴维·洛克菲勒能够理出头绪吗？”最可耻的是《财经世界》封面上打出的72磅（英文字号计量单位，比初号汉字更大）全大写标题：“戴维·洛克菲勒为什么要炒自己的鱿鱼？”

就在媒体将这些困难问题炒得沸沸扬扬的时候，我和比尔已经能够采取扎实的步骤，纠正这些被揪出来“示众”且长期以来构成“大通文化”的问题。通过所有这一切，我更加坚定了自己的信念：银行会在赢利能力和名望方面再次取得领先地位，并且我将继续作为首席执行官确保实现这些目标。

但是，在那个寒冷的冬季早晨，我坐在自己的客厅，一边读着《纽约时报》对我的管理风格和商务头脑品头论足的报道，一边意识到，大多数人不会给我多少机会去实现我的目标，甚至不会给我多少机会去完成首席执行官的任期。

赫斯塔特银行的不祥之兆

20世纪70年代头几年的特征是全球性通货膨胀和萧条、各国之间偿付关系失调、国际金融体制逐渐崩溃。因石油输出国组织提高价格而造成的能源成本的大幅度上升，“二战”后稳定的经济增长和相对稳定性遭到了沉重打击，取而代之的是充满巨大风险和不确定性的阶段。1974年初夏，我们看到世界已经变得相当危险和不稳定。

6月26日，赫斯塔特银行—西德的一个家族小银行—倒闭了。赫斯塔特银行垮台的原因是它在日益波动的外汇市场投机以致亏损了1亿美元。大通是赫斯塔特银行的主要代理行和美元结算银行，因而所有的索赔都转到了我们身上。

在正常情形下，划入每家代理行账户的资金能够在每个工作日结束的时候冲抵该账户的借项。但是，在任何一天内，对某个账户的索赔常常超过其存入我们银行的余额，因此，我们实际上是在给该银行提供几个小时的贷款。在20世纪70年代以前，这种金额相当小，但随着外汇市场投机热潮的上涨，数百万美元的“当日”贷款突然之间成了常规而不是例外情况。从这些账户中获得的余额收益为我们赚取了利润，但我们也面临着很大的风险。

在赫斯塔特银行的案子中，我们很幸运。我们在法兰克福分行的外汇交易商在欧洲时间下午4点听说了它的惨败。他给纽约打了电话—当时是纽约时间上午11点，于是我们立刻冻结了其在我们银行的156亿美元存款。那天结束时，向赫斯塔特银行的索赔要求大大超出了156亿美元。由于行动迅速，大通避免了任何损失。未支付索赔的其他银行不得不等上几个月的时间，由美国法庭将有限的资金在各个索赔人中间进行分配。

我们躲过了“子弹”，但赫斯塔特银行惨败而带来的更大范围的教训却不容忽视。国际金融市场已经发展到过去的管理机制再也无法实施有效管理的程度。德国一家小银行的倒闭—这是大多数人从来没有听说过的事情—在相当长的一段时间里扰乱了各个市场。一家大银行的破产则可能会导致世界经济危机。在全世界各个中央银行拼命用某种更加灵活的机制取代现有的固定利率系统的时候，私营部门也需要进行调整。

大通在一段时期里一直在努力纠正我们的经营系统和内部控制方面的缺憾。事实上，到了20世纪70年代中期，银行“后台”的问题已经变得与机构面临的问题同样关键。

“后台”

大通是20世纪50年代后期开始实施经营自动化的第一批大银行之一。银行有着大量的记账要求—可以用“纸张如山”来形容。因此，新科技被引入银行的所有经营领域：支票处理、活期存款记账、股票转账服务、工资、分期付款信贷等。计算机还让我们能够将所有的后台运作集中到专门为此建造的新大楼里，并开始应用严格的成本分析方法，这样管理方就有工具来迅速而分领域地丈量我们各个产品的赢利能力和我们各个部门的工作效率。

这是有利的一面。

不利的一面是，新电子科技变化频繁，安装和操作成本都很高。自动化要求招募一批新员工、编程人员、系统分析师和运行研究技术人员。而要将这些新员工与从事比较传统的银行工作的员工融合在一起，并且确保技术人员能够有效地与信贷官员们沟通，这可是一项艰巨的工作，尤其是我们这些银行的高官当中，大多数人对计算机及其性能的了解只限于皮毛。

1972年夏天，我邀请ibm董事长弗兰克·卡里—ibm是大通的一个重要客户—与我一起吃午饭。弗兰克利用这个机会提醒我说，大通的后台运作管理开展不利。他说，如果我们想扭转这一局面，银行的高层管理班子必须懂得计算机技术的基本知识，必须懂得如何将计算机技术融入我们的日常运作中。他邀请我利用ibm为公司高级经理人员举办周末计算机特别课程。虽然我对这个想法动了心，但却在两年以后才采取行动。