落实任务首先要落实责任

落实任务首先要落实责任，在每个员工完成任务前，一定要确定相应的责任，，才能将任务完美完成。

南京明城墙是我国保存比较完整的古城墙，也是世界上现存最大的古代砖城，这与它所用砖块的质量关系密切。据记载，该城墙所用砖块都是由长江中下游附近的150多个府（州）、县烧制的。砖的侧面刻着铭文，除时间、府县外，还有4个人的名字，分别是监造官、烧窑匠、制砖人、提调官（运输官）。

砖上刻人名的用意，用现在的话来说，就是职责分明，责任到位。参与人员的名字都刻在砖上，清清楚楚、一目了然，一旦出现问题，谁也赖不掉。无论监造官、提调官，还是烧窑匠、制砖人，哪个环节出了问题，一样要被追究责任。这就使得参与人员丝毫不敢懈怠，都尽职尽责地努力工作。最后交砖时，检验更为严格，由检验官指使两名士兵抱砖相击，如铿锵有声、清脆悦耳而不破碎，属于合格；如相击断裂，责令重新烧制。正因为责任如此明晰，才保证了城砖质量上乘，以至南京明城墙历经600多年的风雨，仍巍然屹立。

这个历史最值得我们借鉴的地方不是古代烧制城砖的技术，而是将责任落实到人的做法。当每个相关人的名字被刻在砖头上的时候，他们的责任“城墙”便被牢牢地树立起来。最后，两砖相击，击出的是经得起强大考验的责任成果。正是有了这种激发每个人责任心的做法，南京明城墙才能历经600多年而不倒。

同理，企业中也应该建立起相应的责任落实制度，将工作中的每一件事都落实到位，激发起每个人的强大责任心。相反，企业内部如果责任分配不到位，不同部门、不同员工之间便会出现互相推诿的现象，一座大厦也会因为内部结构的疏漏而面临轰然倒塌的危险。

中国有一家企业，准备从国外引进一条先进的生产线，生产线价格昂贵，企业领导对此十分重视。为此，企业专门为这件事成立了一个“设备引进团队”，团队的成员包括总经理、总工程师，以及一些其他相关的领导层。在开赴国外前，他们之间约定了一条决策的工作原则：决策依照民主集中制，责任由集体承担。

在实际工作中，总工程师发现，这条生产线不符合企业的要求，于是提出不要引进这条生产线。谁知，其他领导都不同意他的意见，他们之间产生了严重的分歧，最后本着“决策依照民主集中制”的原则，总工程师的意见被放在一边，引进了生产线。

可是引进之后才发现，生产线与企业现有的机器设备不兼容，花了大价钱买来的设备最后只能躺在企业的仓库里睡大觉。

最后，依照“责任由集体承担”的原则，整个小组的成员共同承担责任，他们是如何承担的呢？每个人扣除2~4个月的工资。如此大的损失就被集体责任化解了。

很明显，这是一个以“集体责任”的名义，将责任悄然分解的典型案例。所以在执行中千万不要说“这是你们所有人共同的责任”。所有人都负责，结果往往是所有人都不负起责：有了问题你指望我、我指望你，结果是谁都不去解决，出了问题则互相推诿。

因此，要将责任落实到每个人，明确告诉执行者执行的范围和标准，哪一点、哪一个环节出了问题，那么“就是你的责任”。这样就会避免出现了事故互相推诿的现象出现。

另外，如果在执行***了问题，相关责任人一定要有相应的惩罚措施。就像南京明城墙一样，哪块砖出了问题，都能查到相应的责任人，进行相应的处罚。责任细到了每块砖上，谁敢掉以轻心！

没有落实的责任是无效责任

责任落实就是将嘴上说的、纸上写的贯彻到实际行动中去，以达到预期目标。落实的关键在于行动，落实的效果在于结果。

工作中，无论责任或大或小，只要没有落实到位，一切都是无效的。责任没有落实到位的原因大致有两种：一是缺失责任心而不去落实责任；二是没有找到自己要落实的根本责任，工作做了不少却没有抓住要点，自然履行的也是无效的责任。

我们看下面一个例子就会明白：

詹姆斯来到一家钢铁公司工作还不到1个月，就发现很多炼铁的矿石并没有得到充分的冶炼，一些矿渣中还残留没有被冶炼好的铁。如果这样下去的话，公司将会有很大的损失。于是，他找到了负责这项工作的工人，跟他说明了问题。这位工人说：“如果技术有了问题，工程师一定会跟我说，现在还没有哪一位工程师向我说这个问题，说明现在没有问题。”詹姆斯又找到了负责技术的工程师，对工程师提出了他发现的问题。工程师很自信地说：“我们的技术是世界上一流的，怎么可能会有这样的问题！”工程师并没有把他说的看成是一个很大的问题，还暗自认为，一个刚刚毕业的大学生，能明白多少，不过是因为想博得别人的好感而表现自己罢了。但是詹姆斯认为这是个很大的问题，于是拿着没有冶炼好的矿石找到了公司负责技术的总工程师，他说：“先生，我认为这是一块没有冶炼好的矿石，您认为呢？”

总工程师看了一眼，说：“没错，年轻人，你说得对。哪里来的矿石？”詹姆斯说：“是我们公司的。”“怎么会，我们公司的技术是一流的，怎么可能会有这样的问题？”

总工程师很诧异。“工程师也这么说，但事实确实如此。”詹姆斯坚持道。“看来是出问题了。怎么没有人向我反映？”总工程师有些发火了。总工程师召集负责技术的工程师来到车间，果然发现了一些冶炼并不充分的矿石。经过检查发现，原来是监测机器的某个零件出现了问题，才导致了冶炼的不充分。

公司的总经理知道了这件事之后，不但奖励了詹姆斯，而且还晋升詹姆斯为负责技术监督的工程师。总经理不无感慨地说：“我们公司并不缺少工程师，缺少的是落实责任的工程师，这么多工程师就没有一个人发现问题，而且有人提出了问题，他们还不以为然。对于一个企业来讲，技术人才是重要的，但是更重要的是能够真正落实责任的人才。”

为什么其他人没有发现的问题被他发现了？为什么他的领导者认为可以对他委以重任？这只能说明他有落实责任的能力。另外，我们再看一个实例：

一天，动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论。大家一致认为是笼子的高度过低，所以他们决定将笼子的高度由原来的10米加到20米。

但第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加到30米。

没想到隔天袋鼠居然全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加到100米。

一天，长颈鹿和几个袋鼠闲聊。“你们看，这些人会不会继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说，”袋鼠说，“如果他们继续忘记关门的话，笼子或许会被继续加高到200米也是有可能的！”

这些管理员看起来很负责任，实际上却是非常不负责任，因为他们没有落实最基本的“关门责任”。

事实上，任何一个组织都可以成为一个卓越的组织，但前提条件是它的每一项制度、每一个方针和战略都能得到彻底的落实。只有把责任落到实处，组织才能更加欣欣向荣，个人也才能得到更好的发展。

落实责任是一种工作能力

伊利集团总裁潘刚说：“落实责任也是一种能力。”事实上也是如此，责任能够让一个人具有最佳的精神状态，精力旺盛地投入工作，并将自己的潜能发挥到极致。最重要的是，责任是由具体岗位或职务上的人来落实的，为了保证企业组织系统高效地运转，就必须把那些具有落实责任能力的人放到适合的岗位上来。大部分管理者的成功，都在于他们能够让合适的人做合适的事，能找到具有落实能力的人。因此，落实责任的能力，就越来越成为企业衡量人才的标准。

一切的能力都要通过落实责任来体现，真金不怕火炼，有落实责任能力的人才能算得上是真正的人才。

艾柯卡来到克莱斯勒汽车公司担任总经理时，克莱斯勒汽车公司已经负债累累，濒临破产。在这之前，他对克莱斯勒的状况了解得并不清楚，上班后才发现实际状况比他想象的要困难得多。坐在一间简陋而冷清的办公室内，他不禁有些后悔。如果当时了解这些情况，他是无论如何也不会来的。然而，他还是决定承担起自己的责任。

首先，艾柯卡开始调查，了解到克莱斯勒的领导班子是由35位自命不凡、各行其是，又不是真正喜爱汽车工业的人组成的，谁也不管谁，谁也管不了谁，这正是克莱斯勒的症结所在。为此，艾柯卡下决心用3年的时间改变克莱斯勒的面貌。

（1）下决心“大换血”。艾柯卡每月请走一位自命不凡的副总，先后革掉了33位副总，只留下经营和财务两位副总。对无所事事的员工坚决辞退，同时提拔被埋没的人才，招聘有进取心、有经验、又勤快的新职工入厂。第一年，艾柯卡就裁掉了1000人，首当其冲的是那些毫无经验、被老领导惯坏了的大学生。

（2）高薪聘请在汽车行业有谋略、有头脑的退休“老将”当顾问，认真听取他们的意见。

（3）改变公司的形象、作风、习惯。首先实现“全员管理，人人有责”，为降低成本、提高质量共同努力，改变懒散风气。

（4）用对手汽车的价格、质量、设计来挑战员工，激发员工的斗志。

（5）不惜一切代价（用15亿美元）做广告，使用户震惊，让对手愤怒。

（6）向用户做出惊人的许诺：汽车售出后，先试用3个月，仍决定买其他公司汽车的顾客，除退还全部费用外，还赠送50美元。结果，克莱斯勒汽车销售厅里买车的人拥挤不堪。

（7）领导班子每人每月只拿1美元工资，从而带动全体员工自动减薪，同舟共济。