责任心决定你的工作结果

责任心决定一个人的工作结果。同样的设备，同样的管理，同样的人员配置，工作结果却存在很大差距，其关键就在于责任心不一样。

上海地铁1号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别之处，直到中国设计师设计的2号线投入运营时，才发现1号线中有那么多的细节在设计2号线时被忽略了。结果2号线的运营成本远远高于1号线，至今尚未实现收支平衡。那么，地铁1号线在设计施工上面和2号线相比，主要有哪些细节上的区别呢？

（1）三级台阶的作用。上海地处华东，地势比较低，夏天容易受到雨水的困扰。德国的设计师注意到了这个细节，所以在地铁1号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。就是这三级台阶，在下雨天阻挡雨水倒灌，从而减轻防洪压力。事实上，1号线内的防洪措施几乎从来没有动用过；而地铁2号线因为缺乏这三级台阶，曾在大雨天被淹没过，造成巨大的经济损失。

（2）对出口转弯处的作用没有理解。德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口都设计了一个弯道，这样做不是增加出入口的麻烦吗？不是增加施工的成本吗？当2号线地铁投入使用后，人们才发现这一转弯的奥秘。其实道理很简单，如果你家里开着空调，同时又开着门窗，你一定会心疼每月多付的电费。想想看，一条地铁增加点转弯出口，省下了多少电费，每天又省下了多少运营成本。

（3）一条装饰线让顾客更安全。每个坐过地铁的人都知道，当距离轨道太近的时候，列车一来，就会有一种危险感。在北京、广州地铁都发生过乘客掉下站台的事故。德国设计师在设计上体现了以人为本的思想，他们把靠近站台约50厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边，这样，乘客在走进站台时，就会有了警惕，停在安全线以内。而2号线的设计师们就忽略了这一点，地面全部用同一种颜色的瓷砖，乘客很难意识到自己已经靠近了轨道，地铁公司不得不安排专人提醒乘客注意安全。

（4）不同的站台宽度给人不同的感受。许多人在进入上海地铁的时候，都会体会到两条铁路舒适度的巨大差异。1号线站台设计宽阔，上下车都很方便，而当你转入2号线时，就感到窄窄得难受，尤其是遇到上下班高峰期，2号线的站台显得非常拥堵。

（5）为什么省掉站台门。德国设计师在设计1号线时，一为让乘客免于掉下站台，二为节省站台的热量，每处都设计了相应的站台门，车来打开，车走关上。而施工单位没有安装站台门，当然，更不可能理解德国设计师的用心了。

是中国设计者没有德国设计师聪明吗？显然不是。问题的关键在于责任心上，责任心决定一个人的工作结果。

我们再看一例：

大学毕业后，李明应聘到一家外企。他每天上班的工作就是：拆应聘信，翻译；翻译，拆应聘信。不仅工作量大，而且十分枯燥。可是李明不急不躁，一直有耐心地做着。15天后，李明被提升为人事部经理助理。升迁的理由是：一个名牌大学毕业的研究生，每天千篇一律地拆信，不厌其烦地整理出有价值的信，推荐给上司，展示了他人事管理的卓越才能。

总裁认为：李明能够尽职尽责，忠于职守，干一行爱一行，岗位上的每一件事情都做得非常出色，企业需要的就是这样放到哪里都能尽职尽责的员工，他理所应当是这一批应聘者当中的第一位升迁者。

一个负有责任心的员工，无论做什么，都会得到上司的肯定。因为你所尽职尽责的工作会产生良好的结果，而上司就会知道你尽心了。

锁定责任，才能锁定结果

责任制造结果，责任确保业绩。锁定责任才能锁定结果。对结果负责，就是对自己负责。负责到底才是真正的负责。一个能对事情的结果负责的人，必能担当重任。

赵刚大学毕业后，在一艘驱逐舰上工作。这艘舰艇与其他两艘出自同一家造船厂、来自同一份设计图纸，在6个月的时间里先后被配备到同一个战斗群中去。派到这三艘舰艇上的人员的来源也基本相同，船员们经过同样的训练课程，并从同一个后勤系统中获得补给和维修服务。

唯一不同的是，经过一段时间后，三艘舰艇的表现却迥然不同。其中的一艘似乎永远无法正常工作，在训练中的表现也很差劲。船很脏，水手的制服看上去皱皱巴巴，整艘船弥漫着一种缺乏自信的气氛。第二艘舰艇恰恰相反，从来没有发生过大的事故，在训练和检查中都表现优良。最重要的是，每次任务都完成得非常完满。船员们也都信心十足，斗志昂扬。

第三艘舰艇，则表现平平。造成这三艘舰艇不同表现的原因在哪里？赵刚得出结论：因为舰上的指挥官和船员们对“责任”的看法不一。表现最好的舰艇是由责任感强的管理者领导的，而其他两艘则不是。

表现最出色的舰艇秉承的责任观是：无论发生什么问题，都要达到预期的结果。而表现不佳的指挥官却总是急于寻找借口：

“发动机出问题了！”或者：“我们不能从供应中心得到需要的零件。”

由此可见，成功的人一定是负责任的人。他们关注结果，并想尽一切办法去获得结果。将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识，在日常行动和工作中，这种责任意识会让我们在落实工作中表现得更加卓越。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！

小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人，第二个编码是谁负责检查这块玻璃。

海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！

这就是海尔oec管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”，即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。

在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

这种管理的核心是，我们不再去想个人工作态度如何，我们要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各有各的明确责任。

凡事都要做到“责任到人”，“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃，也有指定员工负责擦，也有指定的员工负责检查，更何况海尔的生产、销售？

锁定责任才能锁定结果。一个人责任感的高低，决定了他工作绩效的高低。当你的上司因为你的工作很差劲批评你的时候，你首先应问问自己，是否为这份工作付出了足够多，是不是一直以高度的责任感来对待这份工作？一个负责任的人是不会给自己的工作交出一份白卷的。有些员工本来具有出色的能力，却因为不具备负责的工作精神，在工作中经常出现疏漏，结果让自己逐渐平庸下去。而另外有一些人，刚开始在工作中表现得并不出色，他们也明白自己的情况，为了改变自身的境况，他们全身心地、尽职尽责地投入工作之中，想尽一切办法把自己的工作做到卓越。结果，他们在事业上取得了成就。

没有功劳的苦劳是浪费资源

以前，很多人总结个人业绩时总喜欢说“没有功劳也有苦劳”，“老黄牛”型的员工曾经是备受推崇和赞赏的。但现在的情况是，老总越来越重视能出业绩、有功劳的员工，而不喜欢一天到晚辛辛苦苦，最后却没有任何成绩的员工。企业里最重视的是你的“功”，而不是你有多“苦”。作为一个员工，你要追求的不是“苦劳”，而是“功劳”。

有位老总曾经苦笑着说，他的公司里来了个新会计，做报表的态度很认真，报表的格式也做得漂漂亮亮、整整齐齐。可惜，报表上的数据与实际发生额相差甚远，不仅老板看了一头雾水，而且连她自己对报表上的原始数据的来源也说不清楚。于是，这张报表就成了实际上的废纸，在公司管理层做决策时一点参考作用都没有。像这样的员工虽然在工作过程中做得很不错，但是忽略了工作的结果。这样没有结果的工作等于白做，等于白白浪费公司的资源，是很不可取的。

著名的三正半山酒店的酒店管理行动纲领里面写着这样几条：

（1）我们追求出正果。出正果就是我们的工作要有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不扣地努力，才能得到理想的回报。

（2）企业对员工价值认可的程度，取决于员工能够为企业创造业绩的多寡。

（3）我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。

（4）工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。

商业时代以效率为上，凭功劳说话；企业中的员工无论多辛苦、多忙碌，如果缺乏效率，没有功劳，那么一切辛苦皆是白费。

曾有过这样一个比喻：老黄牛，终日吃草，埋头苦干，任劳任怨。但久而久之，它习惯了低头拉车，很少抬头看路。有一类员工，每天提早上班，推迟下班，连星期六、星期天都不休息，弄得身心憔悴、愁眉苦脸。但是，由于这些人常常陷入传统定式的思维之中，自设陷阱、自设障碍，不懂得变通地、创造性地工作，就像老黄牛一样“一根筋”地坚持到底，迷迷糊糊地转不过弯来。好似一群伐木工人，走进一片树林，开始清除灌木。当他们费尽千辛万苦，好不容易清除完矮灌木，直起腰来准备享受一下完成了一项艰苦工作后的乐趣时，却猛然发现，他们需要清除的不是这片树林，而是旁边的那片。

老黄牛式的员工总是费力不讨好，做工作只追求苦劳，不追求功劳，以为落实责任就是一味地蛮干，最终荒废了自己的聪明才智，使很多本可以办成的事情没有办成，白白浪费了公司的资源，以至于老板总是很不满意。

“没有功劳也有苦劳”这句话也经常被那些能力不够、对待工作没有尽力的人用来安慰自己，并常常成为抱怨的借口。他们认为责任落实，只要是做了，不管有没有结果，就应该算成绩。当上司交给的任务没有成功地落实到位的时候，他们就会产生“没有功劳也有苦劳”的观念，觉得管理者会谅解自己的难处，会考虑自己的努力因素。