由于金融的发达，现代社会后辈继承父业的方式发生了根本性的变化。比如，在古代中国，如果想将家业变现，那是很难的事情，但现在通过股份出卖、上市交易等方式，比较容易实现财富的变现。多数情况下，创业企业家想传递给后代的是企业背后的实质——财富本身，企业只是形式。

企业管理领域已经发展出了良好的企业管理机制和策略，只要运用得当，可以有效解决企业的持续发展问题。比如，现在的法人治理结构安排等，可以让企业家后代不必亲力亲为，就能实现对企业的有效管理和控制。

对于不擅长经营管理的后辈而言，将企业交给后代管理，无异于自毁长城。

海外华人企业家大都创业较早，他们的传统思维较重，而且他们中的有些人，比如被视为杰出代表的李嘉诚先生，虽然事业做得很大，但就其人生境界而言他终究还是一个生意人，没必要将其视为榜样而效仿。

企业家自身对接班人的培养是接班人培养的一个重要方面，甚至从某种意义上说，也是最主要的方面。通过对中国企业的观察，我认为企业自身的接班人培养可以分为三类：以华为、万向集团为代表的系统栽培模式，以方太集团为代表的父子共建模式，以正泰集团为代表的“创业者基金”模式。其中，系统栽培模式是主要的方式。

其一，系统栽培模式。系统栽培模式的特点是时间跨度比较长，但精心挑选的接班人经过长期栽培，最终通过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。以华为总裁任正非对任平的培养为例。任平毕业于中国科技大学，一直为任正非所看重，早已在华为旗下市场部、采购部、中试部等部门锻炼多年。为培养任平，任正非花费了很多心思。

任平在读书时就经常到华为实习。任平在华为中试部工作期间，中试部的总裁是李晓涛。在任平离开中试部的时候，李晓涛给任正非写了一份《关于任平在中试部工作的总结》的报告。任正非把这份报告转发给所有副总裁。同时，任正非还亲自写了一封感谢信，希望公司高管开始关注任平的成长。

任平是否能够成为华为未来的接班人，我个人的看法是不确定性很大，因为任正非是有博大情怀的企业家，华为是一家伟大的中国企业，除非任平真正成为一个合格接班人，否则，他成为华为接班人的可能性不大。

同时，华为的股权结构也使得任正非在股权意义上不具备最终的决策权。任正非之所以享有华为的重大决策权，源于他作为企业创办者的崇高威望，源于他公正公平的做事原则。

万向集团鲁冠球已把总裁之位传给独子鲁伟鼎。1971年出生的鲁伟鼎很早就进入了万向集团，在集团各种岗位轮转。他从1992年年底开始任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后到美国读书，现任集团ceo。鲁伟鼎掌舵万向集团以后，在资本运作上的成就被证券界人士认为已经超过其父鲁冠球。因此，鲁伟鼎的接班也基本上被社会认为是成功的。

其二，父子共建模式。父子共建模式（也可以是父女、母子、母女等，统称为父子共建模式）是一种两代人共同开创事业的模式，就如同唐代的开国君主李渊与李世民父子一样，两代人共同开创了一番事业，子辈在参与创业的过程中发挥了非常显著的作用，个人也在创业发展的过程中成长为合格的接班人，相对自然地走上了领导岗位。

这种模式的例子之一是方太集团。1996年1月，茅理翔和茅忠群父子在浙江宁波创建方太公司，作为儿子的茅忠群在方太发展的过程中，发挥了重要的作用，与父亲共同打天下，这与多数子承父业是不同的。

茅忠群1991年毕业于上海交通大学，获电力系统自动化专业、无线电技术专业学士学位。1994年毕业于上海交大电力电子技术专业，获硕士学位。1994年至1995年，任飞翔集团公司副总经理。1996年1月创办并经营宁波飞翔厨房设备有限公司，后更名为宁波方太厨具有限公司，任总经理。茅忠群不仅参与了企业的高层管理工作，也利用自己的知识背景，为方太这个生产制造型企业创新了许多重要产品。

比如，1996年1月，茅忠群主持开发的方太大圆弧流线型吸油烟机问世，投放市场便一炮打响，获得多项外观及实用新型国家级专利。1996年12月，他带领研发人员研制成功人工智能型吸油烟机。随后，又陆续推出“厨后”、“日后”、“鼎后”等新产品，均以独特的外观、卓越的性能树立了国内吸油烟机的精品形象。

2000年，31岁的茅忠群走进了中欧的mba课堂。2002年毕业于中欧国际工商管理学院，获工商管理硕士学位，完成了一篇文章——《方太的战略发展》。2002年，茅忠群正式接替父亲茅理翔主持全面事务。2004年被《经理人》第二届中国商界mvp金奖评选为新生代候选人。

其三，创业者基金模式。创业者基金模式由正泰集团董事长南存辉提出，他说：“正泰有100多个股东，其中有9个高管。我们鼓励这些高管的子女念完书以后不要进正泰，要到外面去打拼，并在打拼过程中对他们进行观察和考验。若是成器的，可以由董事会聘请到正泰集团工作；若不成器，是败家子，我们原始股东会成立一个基金，请专家管理，由基金来养那些败家子。”

初中便辍学，当过温州小鞋匠的南存辉几经奋斗，一手创办起国内一流的电气企业——浙江正泰集团。他对于人生及接班人培养显然有种更为超然的认识。南存辉表示，创业者基金的目的就是防止正泰集团高管子女将来接替父辈经营正泰时，也按股份多少而不是按能力高低来排“座次”，由此导致家族式管理，从而使正泰在子孙手中败落。

从中国当前的现实看，正泰集团的接班方式虽然并不普遍，但从有利于提高家族企业未来的竞争力考虑，不失为一种积极有效的方式。

民营企业后代接班人教育

总的观点：

接班人的教育有超越功利的多重人生目标；

民营企业接班人教育适宜用导师制度。

民营企业子女接班人的多重角色

我们这里所说的民营企业接班人，是指与民营企业实际控制人有密切血缘关系的家族成员，通常是指企业实际控制人的子女。民营企业聘任的非家庭成员接班，不在我们的探讨之列。

要理清民营企业接班人教育这个命题，就不得不对教育的对象“民营企业接班人”建立起清晰的认知。我们认为，民营企业接班人教育的基本难题，在于其接班人混合复杂的社会角色，以及不同角色教育目标协调统一的困难。

一般而言，作为民营企业接班人，有以下多重角色和责任：作为一个自由的个体生命，有依据个人价值观，追求个人幸福的权利；作为父辈的子辈，有继承父辈希望，承担整体家庭发展的责任和义务；作为一个社会公民，同时是一个有条件在社会发挥更大作用和有影响力的特殊公民，其未来之发展，正面和负面的社会效应都相对显著；作为未来的或已经在位的企业最高管理者，有必要健全自己的知识、能力，以履行一个管理者经营管理企业的现实责任。

当然，民营企业接班人还可能承担其他更为多样的社会角色，但以上四类角色通常是核心的、主要的。

我们不难想象，以上四种角色实现统一的困难，更不要说四种角色都能够同时达到理想的状态。比如，追求个人幸福的权利与父辈对自己的希望和要求就可能不一致。父辈苦心经营的企业，常常希望子女能够将其发扬光大，但子女本人可能有更多其他的选择、爱好或者能力特长，而不是经营管理企业。

民营企业接班人教育

教育是一个古老但又常新的宏大命题。“教育”，一是“教”，一是“育”。《说文解字》的解释，“教，上所施，下所效也”；“育，养子使作善也”。“育”，我们认为，可以引申为培养的意思。相对而言，中国当代的教育，在许多方面没有切合教育的本质，更多的是“教”，而缺乏“育”。

在西方，教育一词源于拉丁文educare。本义为“引出”或“导出”，意思就是通过一定的手段，把某种本来潜在于身体和心灵内部的东西引发出来。从词源上说，西文“教育”一词是内发之意，强调教育是一种顺其自然的活动，旨在把自然人所固有的或潜在的素质，自内而外引发出来，以成为现实的发展状态。

我认为，教育的根本目的在于实现人的自我解放。而接班人教育，其根本的目的是实现接班人的自我解放。“教育即解放”是联合国教科文组织1972年发表的《学会生存》中提出的，其基本思想是：“人类发展的目的在于使人日臻完善；使他的人格丰富多彩，表达方式复杂多样；使他作为一个人，作为一个家庭和社会的成员，作为一个公民和生产者、技术发明者和有创造性的理想家，来承担各种不同的责任。”国际21世纪教育委员会向联合国教科文组织提交的教育研究报告说，教育是“保证人人享有他们为充分发挥自己的才能和尽可能牢牢掌握自己的命运而需要的思想、判断、感情和想象方面的自由”。

综合以上，我认为，教育是一种施加积极影响的过程，是一个爱心奉献的过程，是一个直抵内心、激扬智慧与情感的过程，是一个通达“真善美”的心路历程，是一个致人完善和幸福的方式。

民营企业子女接班人教育的目标

我认为，民营企业接班人教育的总体目标应当是：作为一个个体的生命，应当健全其人格，提升境界，丰富其思想和精神，实现精神世界的升华和人生的自我超越；作为一个公民，使其成为价值的标杆和社会的榜样，并通过榜样的作用，带动中国民营企业的成长和社会文明的整体进步；作为一个财富的拥有者，塑造其人生的世界观、财富观、大局观，使其成为财富的主人而不是为财富所累；

作为一个企业最高管理者，培养其对企业的理解，发展其驾驭企业的能力，塑造其企业家精神。

由于企业家子女教育的特殊性，普通的教育方法难以满足这种特殊需要，我建议采用导师制，就是为企业家接班子女聘请人生导师。关于人生导师，我在拙著《战略人生规划》一书中有所阐述，这里仅引用其中小部分内容。

人生导师有五项基本的职责：人生规划、心智开发、知识发展、职业指导、社交拓展。

人生规划，就是导师用自己的知识、经验，帮助弟子确立一个较佳的人生发展方向和路径，减少弟子人生的盲目性和曲折性，回避社会的陷阱，提升弟子人生发展的质量和效率。

心智开发，就是为其弟子提供世界观、人生观、价值观以及心态的引导和教育，帮助弟子确立正确的世界观、人生观和价值观，发展一个积极的、阳光的、健康的心态和开放包容的胸怀，激发其人生理想和远大抱负，砥砺其智慧，为其人生的发展和幸福体验奠定一个良好的价值观、人格及思想基础。

知识发展，指导师根据弟子的人生定位，帮助其选择一个适合的知识发展方向，以及知识学习的核心、重点及学习方式，以使弟子志趣统一，学有所长，学有所用。

职业指导，指导师利用其人生经验，尤其是职业经验，为弟子的职业发展提供规划、引导，帮助弟子确立其职业中的操守、行为，给弟子提供处理职场中关系的重要技巧。

社交拓展，是指导师利用自己的社会关系，为弟子提供一定的步入相关社会交际体系的门径。在中国这个社会，社会关系异常重要，许多优秀的人才不是因为才智的缺乏，而是因为关系的欠缺，始终难以步入良好的事业轨道，而导师因为其社会层次较高，在帮助弟子实现社会关系网络的跃进方面有非常大的和快速的帮助。

真正的教育一定是在对话中展开的，而不是导师单纯的说教。在导师与弟子的对话和互动之中，答疑解惑将始终占有相当的比重。弟子在人生发展过程中遇到的种种疑惑求教于导师，而导师也正是在破解弟子的种种难题和疑惑中赢得信任、爱戴和尊敬，而弟子也在这个过程中获得真知和发展。

民营制造业及矿产资源类企业的策略

总的观点：

实业资产适度货币化；

矿产资源政策不确定性强，适合打“运动战”。

综合考虑国内外环境，未来一年至两年的时期是出售各类资产的较好时机。

早在2007年，我就提出中国经济已经发展到了一个非理性繁荣的高峰期。到了2008年，由于美国金融危机的影响，中国又不合时宜地推出了经济刺激政策，使得2009年、2010年再次出现了非理性繁荣。

因为知道中国2008年年底开始的这轮经济刺激计划是错误的，其最终的结果必然会导致严重的后果，所以我开始向几位制造型企业的企业家提出策略建议，建议他们适当择机出售部分公司股权，以获得较为充足的现金。

2009年，我为部分制造型企业企业家提出了“实业资产货币化、货币资本全球化”、“守业、变现、套现”等的重要策略建议，使采纳建议者收益很大。

比如，一家大型制造型民营企业集团，因属低端制造业，我在2005年就建议他们出售部分股权给上游产业链国外资本，该集团认同了我的建议并主动与国外资本沟通，可惜因为议价差距较大没能谈成，后来该集团没有继续主动寻找买家。2010年3月，我告诉该集团与董事长，这是最后的最佳出售集团资产时机，建议他们积极主动出售。但此时公司的经营如日中天，董事长又担心主动寻求买家难以获得好的议价，因而没能开展资产出售活动。

直到2011年下半年，他才等到主动前来洽谈收购的几家大型实力集团，但那时中国经济下行的态势已经越来越明显，收购方并不愿意立即出手收购，而且议价水平比2009年、2010年能够获得的议价（以出售65%股权计算），至少少数亿元。

现在，中国经济刺激政策的积极作用正在消失，而负面效果正逐渐扩大。我对实业型企业家的建议仍然是，如果所经营的企业缺乏独特的技术或产品优势，在未来两年内借助经济的短暂刺激和反弹，出售部分股权以获得足够现金，再用现金去投资于全球金融市场。希望企业家朋友意识到，就整体而言，企业获得暴利或企业高速成长的时期已经成为过去；从长期的未来看，中国企业的整体生存状态堪忧，在战略思想上资本宜退出而不是进入。

从实业退出的方式是多样的，比如，个别的通过吸引pe（私募股权投资基金）上市是一种有效的方式（当然如果目前才行动有些晚，但即使晚了些，也不失为一条较好路径，这要视具体情况而定）；吸引大型产业集团或投资公司并购本公司也是一种较好的方式；对于难以整体性出售的资产，也可以采用子业务模块或子资子集出售的方式。