如果通过法律手段来解决这个问题，不仅费时费钱，而且采取这种强硬的手段驱逐他们，还会给公司增加许多仇人，即使大楼建成，公司也不得安宁。这时，福克兰主动请缨，要求处理这件棘手的事务。

福克兰找到这位爱尔兰老妇人时，她正坐在房前的石阶上。福克兰故意在老妇人面前忧郁地走来走去，以引起老妇人的注意。

果然，老妇人开口说话了：“年轻人，你有什么烦恼？”

福克兰走上前去，他没有直接回答老妇人的问题，而是说：“您坐在这里无所事事，真是太可惜了。我知道您具有非凡的领导才干，实在可以成就一番大事。听说此处将建造一座新大楼，您何不劝劝您的老邻居们，让他们找一个安乐的地方永久居住下去，这样，大家都会记住您的好处。”

福克兰这几句看似轻描淡写的话，却深深地打动了老妇人的心。不久，她就变成了全费城最忙碌的人。她到处寻觅住房，指挥他的邻居搬迁，把一切办得稳稳妥妥的。而公司在搬迁过程中，仅付出了原来预算代价的一半数目。

福兰克正是抓住顽固爱尔兰老妇人的好大喜功的性格，以巧妙的赞扬获得她心理上的认同感，由此激发她内心深处的一种主人翁意识，从而主动地配合了企业的搬迁工作。

了解参加谈判人员的谈判经验和技巧对谈判策略的制定也很重要。对方的谈判经验和技巧无需语言就可以反映出来。比方说：他的姿势、表情以及他“入题”的能力。如果他在寒暄时不能应付自如，或者突然单刀直入地谈起生意来，那么可以断定，他是谈判生手。谈判高手总是留心观察对方这些微妙之处。

在谈判中，我们可能会遇到形形色色的人，他们有不同的性格，不一样的喜好。总体来说，我们可以将他们划分为六种类型，对于不同类型的谈判人员我们应该采取不同的策略。

第一种类型的人是犹豫不决型的人，他们是比较难对付的一类人。他们的特点是：有一贯的托辞和借口；经常被新出现的问题所左右。对于这样的人，谈判人员可以采取下列措施：找到客户犹豫的原因；试探拍板人的真实想法；试探拍板人其他难以决断的问题或顾虑；罗列各种方案，与竞争对手进行比较，分析比其他竞争对手优越的条件；罗列与我们合作的所有优点及远景。

第二种类型的人是眷恋不舍型的人，他们或若即若离，既不给予肯定也不给予否定，工作得不到进展；或对于签约合作的事情，拒绝讨论，但又不愿离开，好像有重重顾虑，又好像考虑周密。对于这类人我们一定要让拍板人明白，只有把问题摆出来才能获得解决；然后向拍板人提出最具针对性、最实质的问题，不给他们回避问题的机会。多谈相关成功案例，多谈合作诚意，多拉关系。

第三种类型的人是爽快同意型的人，他们往往在洽谈的时候非常爽快，但一到催单的时候又会改变主意，表示反悔，或者找各种理由避开签约合作的关键问题。对于这种类型的人，要盯死他们，不能给他们太多的思考时间，否则会前功尽弃，因为他们会被很多想法随时左右。为了避免这类事情的发生，可以告诉他们早一天合作的好处，或者找一个说服人的理由，如时间、利益推动谈判进程，而不要给他任何再拖的机会和借口。

第四种类型的人是悲观失望的人。这种类型的人，过于悲观，如果他们使用过同类产品，因为质量问题或满意度不够，他们就很容易将同类产品全部否定，不再尝试。对于这种类型的人，首先要了解所有原因及使用细节，使用开放式的提问，诱导拍板人说话是个不错的选择。

针对悲观失望的人，我们关键要做的是引导他们判断一下最坏的情况会是什么，而且这个结果再坏也不会坏到哪里去！然后再次设法解决问题，或者提出解决问题的方案，告诉对方我们的方案可以多层次、多角度来解决问题，保证会产生积极正面的效果！

第五种类型的人是自高自大型的人。这类人自以为什么都懂，于是在言语中就经常透露着小看他人和事的口吻。对付这类人，首先应该满足他们的自负心理。“您是专家，我进入这个行业的时间不长，您以后还得多教教我呀！”“这个方面的情况您也知道呀！”这样的话可以使他们的自负心得到满足。多使用行话，适当地讲讲专业术语，也可以博取他们的认同感，从而为加深交流做铺垫。还可以找出有针对性的卖点勾起对方兴趣，然后进行游说。

第六种类型的人是蓄意敌对型的人。他们一般很霸道，接电话时大发脾气，或者直接把谈判对方当做对手，决心要赢得交锋的胜利。他们也会粗暴地打断我们的发言，好胜心强，对对方不屑一顾，喜欢羞辱人，喜欢掌握主动。对付这类人，要有宽广的胸怀，同时还必须具有锲而不舍的性格。首先要肯定他们对我们诋毁中包含的某些观点，甚至对他的这些观点给予夸奖，如“哎呀，您看待人才网站这个行业的眼光独到，很独特”就可以让他们放松戒备。了解所有事实，尽可能在关键点上与其达成共识，这点也非常重要。与这类人交流时一定要注意：尽量避免使用过于鲜明的言辞；要尽量少发问，尽量少与之争夺说话的主动权；如果想使用赞美缓和气氛，一定要做得不留痕迹，不要轻易逗笑，一定要保持诚恳、中性、自信的语气；任何时候都要保持冷静，收放自如，不为其激怒，同时提出各种解决问题的方案，不给其节外生枝的机会；永远不要偏离主题，围绕自己的方案和双方沟通的主题，尽量不要刺激或挑起这类人偏激的话题。

预测谈判的障碍

某纺织厂欲改造其纺纱车间，经过询价后，意大利某公司报了其所需的设备和技术价，并约定两个月后在罗马谈判，同时，请中方考察其设备的运行和技术。

中方工厂委托了该城的a进出口公司，在赴罗马时，恰逢a公司的主管业务人员有其他出访业务，双方约定某日在罗马会面。工厂的代表团抵达罗马后，a公司代表因其他出访业务结束得比计划时间晚，因此在工厂已与意方开始了接触后才赶到。原计划中意双方在罗马意方本部就其报价进行解释前，先去参观现场（车间在外地），以便有感性认识，再讨论时会方便理解。由于a公司代表迟到，只好把日程倒过来。在意方解释过程中，工厂无法把问题弄清楚，表态均遇到困难，双方彼此一听一说，难以深入。a公司代表到后，看到日程已改，只好跟随，觉得很被动，也使不上劲。

待实地考察后，工厂代表发现报价中的技术与设备配置问题较多，要理清很困难。由于白天参观，晚上a公司与工厂代表再分析讨论，就觉得很疲惫，加上a公司代表于工厂出国前去执行另一任务，两家对意方报价改做预分析，时间压力很大——工用量太大，无法细致工作。为了安全起见，谈判组织只好改变出国前的谈判目标：只重在考察，不轻易表态，以免失误。

谈判的过程应当是有备而发，有备无患。只有既客观地认识到谈判中己方的优势，同时也客观地认识到谈判中己方的不足以及由此引发的谈判障碍，我们才能够在谈判中游刃有余，赢得谈判的主导权。

从某种程度上说，谈判是一场“不流血”的“战争”，谈判的双方都希望能最大限度地满足自己的需求。所以谈判前一定要明确自己的目的，从技术、商务、法律等方面事先做好充分的准备，争取在谈判中取得有利的地位。准备得越充分，就越能在谈判中取得主动。

为做到不打无把握之仗，谈判前必须拟订好谈判方案，包括谈判的总体设想、谈判策略、从开始谈判到计划成交的大体时间安排和具体步骤。谈判前对合同的主要条款要有一个原则性意见，也要有具体意见，内定好准备争取的最高要求和必要时可以让步接受的最低要求，并针对一些重大问题预测出对方的要求和自己的对策。有条件的可以搞模拟谈判，拟订几套可供选择、能进能退的谈判方案。

在这些准备工作中，最重要的是在谈判之前要对谈判中可能会遇到的问题进行客观地分析、预测，比如紧急事件的发生、意料不到的失误等问题。预测的目的在于有备无患，尽量避免或者减小可能出现的问题所带来的损失。

一汽与克莱斯勒的谈判曾经轰动一时。当一汽经过谈判引进了克莱斯勒的发动机生产线后，顺理成章地要继续引进克莱斯勒的车身。谈判能手吕福源带领代表团抵达底特律时，克莱斯勒的态度却来了个180°的大转弯，要价很高，条件苛刻。谈判无法进行，吕福源率团返回，回来后才知道原来克莱斯勒知道了我们国家批准一汽上轿车项目的信息，所以开出很高的条件，因此一汽决定中断这次谈判。

就在这时，德国大众的董事长哈恩来一汽进行礼节性的拜访，便惊奇道：“中国还有这么一个汽车的新大陆。”哈恩博士非常钟情于一汽，会谈的时候频频暗示。一汽并非无动于衷，只是发动机是克莱斯勒的技术，如何与大众合作？只要它的车身和整装技术，大众会答应吗？哈恩博士以外国企业家的坦诚和精明做出允诺：“希望这是大众和一汽合作的良好的开端，如果有兴趣，4个星期后到德国大众基地来看看。”

4周后，吕福源飞往德国，到那里一看，大众已经把克莱斯勒的发动机装进了奥迪的车身，车身是为了装配克莱斯勒的发动机而特意加长的。大众的合作诚意和效率可见一斑。

吕福源飞往德国的消息立刻反馈到底特律，克莱斯勒的老总艾柯卡感到了这一信息的压力和内涵，于是立刻又把友好人士的手伸了过来：“如果一汽和我们合作，我们将只象征性地收1美元的技术转让费……”此时，一汽已经由一个处于山穷水尽的地步变成了货比两家的主动位置。经过反复的比较论证，一汽终于选定了大众作为合作伙伴。

1998年10月，艾柯卡飞到北京。在人民大会堂，艾柯卡做了一场题为《世界经济形势下的企业家精神》的报告。在这个报告中，有一段话令人惊诧：“我们的教训是要进一步了解世界市场。以前，我们只想与通用、福特公司竞争，没有想到和日本、德国竞争，我错了；以前，我认为最好的汽车设计总是底特律的，我错了；以前……”

经过两年的努力，装有克莱斯勒发动机的奥迪汽车在中国备受青睐。

一汽在谈判的时候没有想到克莱斯勒的态度会变化如此之大，没有预料到的问题让他们措手不及，只得中断谈判。而与大众的合作一汽认为发动机与车身的结合会使大众为难，结果却出人意料。

如果你无法准确地评估你在谈判中可能出现的障碍，那么即使微小的障碍，也有可能导致严重的谈判失误。