最后通牒不要将对方逼上梁山，别无他路可走，而应该设法让对方在你的最后通牒中选择出一条路。至少在对方看来，是两害相权取其轻。例如，某企业聘请一位退休技术人员担任某一个职务。他要求月薪3000元，假如你没有那么大的力量，只能答应1400元。对这个问题如果直截了当地拒绝，攻击性太强了。应该这样说：“凭你的能力，你的要求一点也不过分。问题是，我们的能力只有这么大，照我们的工资标准，只有800元到1400元。你的意思怎么样？”应聘者经过权衡说：“好吧，就1400元啦。”

黑脸与白脸的策略

在谈判中，经常使用一种软硬兼施的谋略，即软的硬的手段一齐施展，双管齐下。

春秋时期，吕甥使秦，用的就是这种谋略，最后顺利地完成了使命。

当时，秦穆公发兵进攻晋国，晋军大败，晋惠公被俘。三个多月之后，秦穆公才允许晋国讲和。于是被俘虏的晋惠公派人回国内令吕甥使秦，迎接自己。

吕甥奉命至秦。他鉴于战场上本国失利，而国君又在敌人手中，所以在谈判中，自己的一言一行都关系到国家的安危，这是一场举足轻重的外交斗争。秦穆公在王城上会见了吕甥，待宾主入座之后，秦穆公问：“晋国人近来团结吗？”“不团结。”吕甥的回答出乎意料。“为什么？”秦穆公急于了解对方的虚实，以寻找挑起事端的理由。“老百姓耻于国君被俘，哀悼在战争中死去的亲人，不怕征税练兵，他们叫嚷着一定要报仇。那些做官的爱戴自己的国君，并且知道自己战败辱君的罪过，不愿征税练兵，以等待秦国早日释还国君，他们一定要报答秦国的恩德，即使是死，也不愿有二心。因此，晋国人不团结。”吕甥在回答秦穆公的问题时，向他暗中抛去了两把“刀子”。一把是“硬刀子”：借百姓之口，表达晋国人不畏强暴，誓死报仇雪恨的决心。以敌秦的姿态要挟秦穆公，迫使其早作放还晋惠公的打算。另一把是“软刀子”：借做官人之口，以顺服的言辞表达了晋国人对秦穆公放还晋惠公的期待。

在吕甥的软硬两把刀子的威逼利诱之下，秦穆公虽非等闲之辈，但却欲发作而不能，只得无可奈何地转换话题：“你们晋国人怎样看待自己的国君呢？”秦穆公转移话题的目的是试探晋国内部对晋惠公的态度。吕甥听后，马上抓住时机再次软硬兼施地说：“小人们不知事理，只知忧虑，认为我们的国君必定要被您处死；君子们用自己的心推测别人的心，认为您必然会归还我们的国君。小人们说：‘我们对不起秦国，秦国肯定不会放还我国君的。’君子们则说：‘我们已经认罪，秦国肯定会放还我国君的。’恩德没有比放还我国君更厚道的，刑罚没有比俘虏我国君更威严的。服罪的人怀念恩德，二心的人畏惧刑罚。以此举动，秦国可以称霸天下了。假如扣押不放，就会以怨报德，秦国君是不会那样做的。”

这一番话，秦穆公听得句句入耳，在他君子与小人之间权衡利弊，最终只得道：“释放晋惠公才是我的本意啊！”

从这则事例我们可以看出，在谈判桌上，语言的力量与分寸和谈判者的实力有关。实力强，谈判者必心雄壮胆，气度恢宏；反之，则需谨慎小心，委曲求全。晋国大使吕甥在本国战败、国君被俘的恶劣形势下担任外交使者，显然不能理直气壮地斥责秦穆公的凶暴，以防横生枝节；又不可乞求哀怜，有损本国的尊严。在处境相当艰难的情况之下，他能不卑不亢，采取软硬兼施的谈判谋略，终于化被动为主动，争得了在战场上失去的东西，取得了谈判的胜利。

白脸与黑脸、怀柔政策与强硬态度是谈判谋略中完全对立的两个立场。但是，机智的谈判者往往能把这两方面完美地结合运用，而产生最佳的谈判效果。在谈判桌上使用此种谋略的时候，通常先是一方中的一个代表采取强硬的立场，作狮子大开口的要求，而他的助手则以友善的态度，在谈判开始的时候保持沉默，稍后，主谈人闭口不说，让他的助手接替下去，而助手所提出的条件和态度强硬的人比较起来，似乎是合理的，这样，对方会觉得和这样一个和气的人交易要比和那个强硬的人交易愉快得多，于是谈判也就顺理成章地进行下去了。

通过以上实例我们不难看出，谈判中采取软硬兼施的策略要取得预期的目的，一定要注意以下两点：当一个人扮演角色时，要机动灵活，如发起强攻时，声色俱厉，但不宜时间过长，说出的硬话要给自己留有余地。当两个或两个以上的人扮演时，要密切配合，假戏真做，“硬”者要态度强硬寸步不让，但要言之有理，硬中有礼，强中有情，不要给人以蛮横的印象；“软”者要善于把握火候，审时度势，及时出场，请对方就范。

当然，反过来说，要对付这种软硬兼施的谈判手段，你也可以采取两个极端的立场：

你同样也可以演出一场双簧戏，在对方唱黑脸的时候，也派出一个人同他吹胡子瞪眼睛。

这绝非是以牙还牙，因为对手的白脸出场的时候，就会发现，坐在他对面的不但不是个被斗得面色苍白的废物，相反，是一个毫不妥协的硬汉。于是，扭转局面的时候到了。这时，你方不但不用平心静气地和对手讲道理，反而可以态度更强硬一些，那对手就会发现他们碰到了真正难以对付的人。到了这个节骨眼上，你方白脸也可以出场了，这个白脸可以你方老板或幕后策划人的身份，按照对你方有利的条件来结束这场谈判。

如果你对黑脸和白脸的策略不感兴趣的话，可以用非常直接的方法面对你对手的演戏。

当经过了一段长时间的口舌之战后，你发现对方并非同你合乎逻辑地讨论问题时，可以要求他们换一个人来跟你谈。如果对方拒绝了你的要求，你只需说：“看样子贵方已无意达成协定了。如果今后您改变了主意，请通知我。”然后你站起身来作告辞状。这时你多半会听到对方说他们已经改变了主意。

明确谈判双方的利益

谈判双方的利益是决定谈判成败的关键点。在谈判过程中怎样才能明确谈判双方的利益呢？我们首先要明确自己的利益，然后还要尽量描述对方的利益。

1明确自己的利益

谈判是一个利益交换的过程，买卖双方要在这个过程中认真分析自己手中的筹码会带给对方怎样的压力。一次谈判的立场背后会有许多的利益因素，谈判人员必须彻底分析交易双方的利益所在。这既包括对共同利益的清晰认识和描述，也包括对自己利益的认识。也就是说，必须认清哪些利益对于我方是非常重要的，是绝不能让步的；哪些利益是可以让步的，可以用来交换对方的条件。在不分清利益因素的情况下，盲目追求坚持立场和原则，往往使谈判陷入僵局，或者使谈判彻底失败。

我们经常见到的一种情况是，谈判双方对同一问题的期望值存在差异而导致谈判进程受阻。事实上，更多的情况下，我们需要妥协。

如果你不能清晰地将共同利益描述出来，那么共同利益对你的谈判就起不到明显的帮助。谈判就是一个相互合作与妥协的过程，如果一味地坚持自己的原则，谈判往往无法进行。但是，妥协的目的不是放弃自己的利益，而是通过妥协满足对方的利益，同时赢得对方给予自己期望的核心利益。所以，我们必须分清自己在谈判中哪些利益是至关重要的，哪些是可以用来作为利益交换的筹码的，唯有如此，我们的谈判工作才可能取得成效。

每一次谈判无论是自己还是对方都可能有众多的利益要求，但有些利益是可以互相交换的，有些利益则不可。当你能清晰地知道自己的可交换利益，且这一利益确实是对方需要的利益时，这一利益也就是你赢得谈判的筹码。

对自己谈判利益的界定通常反映在谈判目标上，通俗地说，就是你期望获得的谈判利益。谈判的利益目标是检验谈判效益和成果的依据和标准。进一步来说，谈判人员只有明确了自己的利益目标，才能有效地设定自己的行动方案，包括谈判思想、策略、方针。

有一种简单的方法可以将我们的谈判利益明确界定出来，那就是从谈判策略的角度出发，将期望利益目标分为：最理想谈判目标、可接受谈判目标和不可接受谈判目标。

最理想谈判目标。通常情况下，谈判人员在了解了自身的基本利益之后，会在这个基本利益的基础上追加一个附加值，如果这个附加值得以实现，则谈判结果就是最理想的。而基本利益加上追加利益的目标就是最理想谈判目标。一般而言，最理想谈判目标经常是无法达到的，但是明确理想谈判目标却可以使我们采取更有效的策略，可以使我们更积极地努力，其结果也往往是更积极的。

可接受谈判目标。如果某次谈判所获得的利益低于自己最低期望利益，那么这次谈判就是失败的，这样的谈判通常情况下也是毫无意义的。明确可接受谈判目标旨在清晰地了解在谈判中自己的底线在哪里，在坚守底线的基础上灵活地采取各种策略。可接受目标通常意味着成交的“临界点”，突破“临界点”通常会导致谈判失败，但是，最常见的情况是，大多数的成功谈判都是在可接受目标的范围内达成的。也就是说，当你设定了一个可接受目标时，谈判的结果往往会出现在这里——这不是定律，但却是所有谈判人员的经验总结。

不可接受谈判目标。很多人会奇怪，为什么谈判的时候要弄清楚不可接受目标？实际的情况是，谈判的利益是纷繁杂乱的，真正的有备无患应该是明确自己的理想目标和可接受目标后，再在关键问题上陈列出自己的不可接受的目标。更多的时候，谈判人员由于紧张的谈判气氛以及变幻莫测的谈判局势，往往会失去对谈判过程中各种利益的判断，从而做出错误的决策。而当我们能够把自己不可接受的目标逐条罗列出来时，我们可以一目了然地知道我们是不是违背了谈判的最低利益要求，这对谈判人员获得最基本的谈判利益是一个保障。

2描述对方的利益

美国着名的麦凯公司在处于创业阶段的时候，为了扩大公司的规模，决定修建一座现代化的新厂房。扩建厂房的预算出来了，需要25万美金，但当时公司手头只有175万美元，因为公司方面没有出具可靠的担保，银行拒绝了麦凯公司的贷款请求，公司经理哈维？麦凯为此伤透了脑筋。他冥思苦想，终于想出了一个办法。

麦凯找到一个在当地非常有实力的建造商，对他说：“我保证，如果你以175万美元替我把厂房盖好，我会成为你最好的业务员。在未来的5年之内，我会充分利用我的人际关系，替你找到至少5桩大生意。我有不少朋友正处在类似我的发展阶段，我是他们中间第一个采取行动的人，而他们正在作壁上观，希望我为他们摸索出一条可行之路，好省下他们的力气，得到现成的经验。所以，一旦我的厂房能够顺利建成，他们对我会言听计从。你想想，5桩生意可比赚我一桩好得多。”

建造商仔细权衡之后，不由得心动了，但他还是与麦凯进行了一番讨价还价。首先，他要收20万美元，其次，要麦凯先替他找两桩生意。建造商的条件比筹集25万美元的资金要容易得多，于是麦凯痛快地答应了他的要求。协议顺利地达成了。麦凯借建造商之力，既节省了一大笔资金，又成功地建好了新的现代化厂房。麦凯的公司从此蒸蒸日上，而他本人也成为世界着名的企业家。

同样，你可以依据界定自己期望得到的利益的方式界定对方的期望利益，这样做的意义是显而易见的。举个例子，产品供货商与采购商就某一项产品的采购进行谈判，该项产品的成本是10000美元，对方要价15000美元，如果采购商提出以6000美元成交，除非遇到天灾人祸或其他紧急情况，否则几乎是不可能。而这样做的结果，很可能不仅仅是无法成就交易，更容易出现的情况是，供货商被激怒从而中断谈判，这是极其不明智的做法。

如果你想让自己的谈判策略更贴近实际，更有效地击中对方的要害，那么了解谈判对象的利益需求是不可或缺的。

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